การลงมือปฏิบัติการบริหารงาน

นักบริหารมักจะดำเนินตามกระบวนการแก้ปัญหาทั้งหมดโดยตลอด ตั้งแต่การกำหนดปัญหา การพัฒนาลู่ทางแก้ปัญหา การตกลงเลือกแผนปฏิบัติการ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ และแล้วก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้น เพราะไม่มีใครทำอะไรกับสิ่งที่เลือกตัดสินไว้ หรือไม่ได้ลงมีอปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ ในการตัดสินใจด้านเทคนิคหลาย ๆ ครั้ง อาจไม่จำเป็นที่จะต้องพิจารณา เป็นพิเศษในเรื่องการลงมือปฏิบัติการ ถ้าได้มีการตัดสินใจที่จะติดตั้งเครื่องปรับอากาศใหม่ เครื่องคอมพิวเตอรใหม่ หรือปูพรมใหม่ ก็ย่อมจะลงมือ ปฏิบัติได้ง่าย ๆ ด้วยการสื่อสารเกี่ยวกับสิ่งที่ท่านต้องการ และจัดให้มีผู้ติดตั้งให้ แต่ในการตัดสินใจทุกรูปแบบที่มีคนได้รับผลกระทบ การลงมือปฏิบัติอาจจะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ต้องพิจารณา

ประเด็นสำคัญก็คือ การตัดสินเลือกระหว่างลู่ทางหลาย ๆ ลู่ทาง และตัดสินเลือกแผนปฏิบัติการไม่ใช่การสิ้นสุดของกระบวนการแก้ปัญหา ลำพังการตัดสินใจและแผนปฏิบัติการมีค่าน้อยมาก นอกเสียจากว่าจะ

สามารถลงมือปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นนี้เป็นขั้นที่ยากที่สุดที่จะทำให้สำเร็จได้ คำถามที่สำคัญคือ “อย่างไร?” “ด้วยวิธีใดแผนปฏิบัติการนี้ จึงจะดำเนินไปสู่ความสำเร็จได้” การละเลยคำถามนจากกระบวนการแก้ปัญหา ย่อมหมายถึงการตัดเอาเรื่องการตัดสินใจออกจากความเป็นจริงของการปฏิบัติงาน

หนึ่งในประสบการณ์ทั้งหลายที่น่าพอใจที่สุดและเป็นประสบการณ์ ที่ส่งเสริมสัมพันธภาพ สำหรับผู้นิเทศก์และผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งสองฝ่ายคือ การได้เห็นแผนปฏิบัติการซึ่งตนได้พิจารณาให้อย่างรอบคอบ ได้รับการนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ ความสำเร็จนี้ย่อมไม่ได้เกิดจากตัวแผนเอง แต่จะเกิดขึ้นจากความเข้าใจเป็นอันดีเกี่ยวกับแผนการดำเนินการปฏิบัติงาน หากปราศจากยุทธศาสตร์ดังกล่าว แผนปฏิบัติการจะสุขุมเพียงไรก็สามารถส่งผลให้เกิดความยุ่งเหยิง ความหงุดหงิด และสร้างปัญหาอื่นเพิ่มมากกว่า ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขเสียอีก

แผนปฏิบัติการส่วนมาก ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ทั้งในตัวพนักงานของท่าน ในตัวท่าน และผู้อื่นที่ได้รับผลกระทบอยู่ในองค์กรนั้น ๆ เนื่องจากบุคคลส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จึงจำเป็นที่จะต้องผนวกยุทธศาสตร์ในการเอาชนะปฏิกิริยาของมนุษย์ที่มีต่อแผนลงมือปฏิบัติการของท่าน ขั้นต่าง ๆ ที่แสดงไว้ในภาพ ๑๗-๑ สามารถช่วยท่านให้หลีกเลี่ยงข้อบกพร่องทั่ว ๆ ไป และช่วยให้ท่านสามารถลงมือปฏิบัติแผนงานของท่านได้ด้วยความสำเร็จ

ขึ้นที่๑: ตรวจสอบพันธะในการให้ความไว้วางใจกัน

ถ้าขั้นที่ได้กล่าวมาในบทก่อน ๆ ของกระบวนการแก้ปัญหาได้ดำเนินไปแล้วด้วยดี ความไว้วางใจย่อมจะเกิดได้ในระดับสูงมากตรงจุดนี้ ท่านและผู้ใต้บังคับบัญชาของท่าน ได้สำรวจสถานการณ์ปัญหาอย่างเปิดเผย และได้ร่วมกันสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อแก้ปัญหา ซึ่งสามารถสนองความต้องการทั้งลองฝ่ายแล้ว หลังจากนั้น ผู้ใต้บังคับบัญชา ควรจะได้มองเห็นว่าแผนปฏิบัติการเป็นวิธีดีที่สุด ที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ส่วนตัว ในสถานการณ์นี้ และต้องมีความเชื่ออย่างแรงว่าท่านจะสนับสนุน และเอื้ออำนวยให้ลงมือปฏิบัติการได้ ในขั้นนี้ปัญหามิได้อยู่ที่คำว่า ถ้า แต่อยู่ที่ อย่างไร และเมื่อไร

ที่จริงแล้ว ท่านควรจะได้ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจกันเป็นขั้นแรก ก่อนที่จะเคลื่อนไปปฏิบัติงานใหม่นี้ ถ้าความไว้วางใจกันยังสูงอยู่ จงดำเนินการต่อไป ถ้าความไว้วางใจอ่อนพลังลงด้วยเหตุบางประการ จงระบุสาเหตุ และจงใช้เวลาให้มากพอในการสร้างความไว้วางใจใหม่อกครั้ง ดูว่า เป็นเพราะสาเหตุของการไม่ได้ทำความกระจ่างแจ้งในบางจุดหรือไม่ หรือเป็นเพราะว่าท่านสนองตอบน้อยลงต่อลักษณะที่แต่ละคนชอบแต่ตอบสนองในลักษณะที่ตัวท่านชอบมากกว่า ใช่หรือไม่ อาจจะช่วยได้มากถ้าจะถามผู้ใต้บังคับบัญชาของท่าน สรุปการตัดสินใจและการพิจารณา ครั้งก่อน ๆ เอาไว้ และอภิปรายซํ้าในจุดที่น่าจะเป็นผลกระทบจากการตัดสินใจต่อเป้าหมายส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาและความพอใจในงาน ในขณะที่ท่านฟังคำตอบของผู้ใต้บังคับบัญชา จงระวังเป็นพิเศษในการสื่อความที่ไม่ได้ใช้วาจา และมองหาเครื่องบ่งชี้ของการเกี่ยวข้อง หรือขาดการเกี่ยวข้อง จงปรับการสื่อสารทุกประเภท และทักษะความยืดหยุ่นของท่านให้ดี ตรวจสอบความเข้าใจในกระบวนการจากฝ่ายพนักงานโดยตลอด หลังจากที่พันธะความไว้วางใจกันและภาวะผูกพันในงานได้ดำเนินอยู่ในระดับที่สูงแล้ว ท่านจึงควรจะเคลื่อนต่อไปในขั้นที่ ๒ และกำหนดหัวข้อของงานและความรับผิดชอบของแต่ละคนต่อไป

ขั้นที่๒: การมอบงานและดวามรับผิดชอบ

กำหนดไว้เป็นถ้อยคำที่ชัดเจนและหนักแน่นว่า สิ่งที่แต่ละฝ่าย ทั้ง ผู้บริหารและพนักงานจะต้องกระทำ เพื่อให้แผนปฏิบัติการดำเนินงานได้ จงติดตามเรื่องนี้ด้วยข้อตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรในแง่ที่ว่า ใครต้องทำอะไร ทำเสร็จเมื่อไร และทำอย่างไร เพื่อหลีกเลี่ยงการเข้าใจผิด และหลีกเลี่ยงการสูญเสียความไว้วางใจ จงแน่ใจที่จะระบุรายละเอียด เน้นความหนักแน่นในถ้อยคำที่เป็นข้อตกลงซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกัน นี่เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะดำเนินการ มิใช่ความรับผิดชอบของพนักงาน

การเขียนหัวข้อของงานและความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญกับบุคคล ทุกลักษณะวิถี แต่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษขณะที่ท่านมอบงานให้บุคคล ลักษณะวิถีแบบผูกมิตร (Amiables) และลักษณะวิถีแบบแสดงตน (Expressives) วิถีแสดงพฤติกรรมในสองลักษณะนี้ มีท่าทีให้ความสนใจค่อนไปทางด้านผูกมิตรสัมพันธ์มากกว่าด้านงาน และนอกเสียจากว่างานนั้น ๆ ได้ถูก

กำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษรด้วยการระบุเวลาสิ้นสุดของงานที่เหมาะสม มิฉะนั้น งาน (โดยมิได้ตั้งใจ) ที่กำหนดไว้ก็อาจจะไม่ได้ปฏิบัติให้เสร็จด้วย เหตุของการขาดความสนใจเป็นพิเศษในรายละเอียดของงานแต่ละชิ้น บุคคลทั้งสองประเภทนี้อาจจะลืม หรือมองข้ามสิ่งต่าง ๆ ซึ่งมีความหมายสำคัญ เพื่อให้เกิดการลงมือปฏิบัติตามแผนได้อย่างประสบความสำเร็จ จงแน่ใจที่จะจัดโครงสร้างสำหรับบุคคลประเภทที่มีลักษณะแสดงตน (Ex­pressive) ซึ่งเป็นบุคคลผู้ไม่จัดโครงสร้างให้ตนเอง แต่ต้องการลงมือปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับบุคคลลักษณะผูกมิตร ท่านต้องระวังที่จะไม่สร้างวัตถุประสงค์ เร็วเกินไป ซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการลังเลใจหรือเปลี่ยนแปลงภายหลังได้ เมื่อท่านดำเนินการถึงขั้นที่จะต้องตัดสินใจ จงกำหนดหัวข้อของงาน ด้วยข้อความที่เป็นจริงและเป็นรูปธรรม จงระวังอย่างมากที่จะกำหนด เฉพาะแต่สิ่งที่ท่านมีความสามารถ และมีความตั้งใจที่จะปฏิบัติได้เท่านั้น ถ้าท่านให้สัญญามากเกินไปและปฏิบัติไม่ได้ ท่านอาจจะทำลายพันธะความไว้วางใจได้อย่างรวดเร็วกับบุคคลลักษณะผูกมิตร นอกจากนั้น จงสำรวจร่วมกันเพื่อหาแหล่งที่น่าจะเกิดความเข้าใจผิด หรือแหล่งที่ก่อให้เกิดความไม่พอใจ บุคคลที่มีลักษณะผูกมิตรที่ไม่มีความสุข หรือไม่ได้รับความพอใจ จะไม่พร้อมที่จะพูดถึงความรู้สึกที่ไม่ดีด้วยความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง เมื่อท่านสำรวจแหล่งที่สร้างความไม่พอใจและความ เข้าใจผิด ในขณะที่ท่านกำหนดหัวข้อสำคัญของงานและความรับผิดชอบนั้น ท่านต้องไม่ลืมที่จะต้องคำนึงถึง วิถีบุคลิกลักษณะที่ต่าง ๆ กัน ของบุคคล เพื่อจะได้ช่วยให้ท่านตระหนักในสถานการณ์ที่ล่อแหลม ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นได้

ขณะที่ท่านกำหนดหัวข้อของงานและความรับผิดชอบ อาจจะมีความขัดแย้งหรือปัญหาเกิดขึ้นได้ในสิ่งที่ท่านทั้งสองฝ่ายเข้าใจ และจัดการกับปัญหานั้น ๆ มาบ้างแล้วในที่ใดที่หนึ่ง หลายครั้งท่านสามารถเจรจาตกลงกันในข้อความที่ยอมรับกันได้ หรืออาจจะตกลงกันที่จะกำหนดงานและความรับผิดชอบเสียใหม่ แต่ในหลาย ๆ โอกาสงานหรือความรับผิดชอบ ซึ่งเป็นที่เข้าใจจากท่านฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอยู่ก่อน แต่ก็ยังคงไม่เป็นที่ยอมรับร่วมกันในขณะนั้น ถ้าเหตุการณ์เป็นเช่นนี้ จงหันกลับไปที่กระบวนการที่สองในระยะเริ่มแรก – ด้วยการค้นหาแผนปฏิบัติการใหม่ เรื่องนี้ต้องการเวลาเป็นพิเศษ แต่ก็มีค่าควรแก่การเสียเวลา ปัญหาที่มีทีท่าว่าจะก่อให้เกิดความเสียหายได้จะได้เปิดเผยให้เป็นที่ประจักษ์ไว้แต่เนิ่น ๆ ในเวลาที่พอจะจัดการได้ และถอดชนวนเสียก่อน

ขั้นที่ ๓ : จัดตารางเวลาเพื่อลงมือปฏิบัติ

เมื่อได้ข้อสรุปทางแก้ปัญหาที่ได้รับการยอมรับร่วมกันกอปรกับหัวข้อ ของงานและหน้าที่รับผิดชอบที่ต่างได้ช่วยกันพิจารณากำหนดไว้ ท่านและ พนักงานของท่าน ย่อมพร้อมที่จะดำเนินไปสู่ขั้นสุดท้ายของกระบวนการลง มือปฏิบัติงาน เพื่อที่จะดำเนินงานขั้นนี้ ท่านจงถามพนักงานด้วยคำถาม ปลายเปิดซึ่งเป็นการถามหาทางปฏิบัติ เช่น ‘‘เราจะดำเนินการได้เมื่อใด” ด้วยเหตุที่ได้มีการเตรียมงานไว้ทั้งหมดก่อนหน้านี้แล้ว คำถามเช่นนี้จึงมีลักษณะเป็นคำถามเชิงขอร้อง ที่ตรงไปตรงมาและเป็นคำถามปลายเปิด และเนื่องจากพนักงานของท่านได้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการ บริหารงานเชิงประสานสัมพันธ์ และได้ให้ความช่วยเหลือเป็นแรงสำคัญในการสร้างแผนปฏิบัติการใหม่ ท่านจึงมีหน้าที่เพียงตอบคำถใมเกี่ยวกับเวลา วันที่ หรือสิ่งอื่น ๆ ที่อ้างถึง ถ้ามีอะไรเป็นปัญหาในขั้นนี้ พนักงานของท่านจะรู้สึกสบายใจ และไว้วางใจพอที่จะพูดออกมาได้ ในที่สุดท่านก็คือ นักแก้ปัญหาที่ทำงานร่วมกันกับบุคคลอื่น ๆ

จงกำหนดตารางเวลาร่วมกัน เป็นลายลักษณ์อักษร กำหนดว่า เวลาใด/งานขั้นใด/ควรดำเนินให้เสร็จสมบูรณ์มีวิธีหนึ่งที่น่าจะกระทำได้คือ เริ่มที่จุดสุดท้าย (เช่นวันที่กำหนดให้งานเสร็จสมบูรณ์ตามวัตถุประสงค์) และกำหนดเวลาย้อนหลัง จงวางแผนลงมือปฏิบัติการเป็นขั้น ๆ ตามลำดับ

ก่อนหลัง และจัดกำหนดช่วงเวลาให้มีเหตุผลพอที่งานจะทำได้เสร็จทันโดย

เริ่มจากขั้นสุดท้ายก่อนที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ ถ้าวันสิ้นสุดงานไม่มีความ

จำเป็น ตามที่ได้ตกลงกันไว้ในขั้นของการระบุปัญหาตั้งแต่แรก ท่านอาจ

จะต้องดำเนินการจัดลำดับความสำคัญไว้ล่วงหน้าเพื่อจัดตารางเวลาได้ ไม่

ว่าด้วยวิธีใด ตารางการลงมือปฏิบัติงานควรจะประกอบด้วยขั้นดำเนินงาน

๒ ขั้น ดังต่อไปนี้

๑. จงซอยแผนปฏิบัติการเป็นตอน ๆ ตามลำดับขั้นของการลงมือปฏิบัติงาน

๒. จัดกำหนดเวลาโดยประมาณในแต่ละขั้นของงาน

ขั้นที่ ๔ : เสริมพลังภาวะผูกพันและปฏิบัติการ

หลังจากที่พนักงานได้ยอมรับภาวะผูกพันกับขั้นตอนของงาน เฉพาะกิจและตารางเวลาแล้ว ท่านก็พร้อมที่จะนำแผนออกสู่การปฏิบัติได้ จงเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน การเข้าร่วมในกระบวนการแก้ปัญหาอาจจะล่อใจท่านให้หันเหความสนใจออกจากสภาพการณ์ที่ปรากฏ ซึ่งจำเป็นต้องได้รับการพิจารณา จงถามตัวท่านเองว่า “เรากำลัง อยู่ตรงจุดใดของปัญหา” “บุคคลอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องจะมีปฏิกิริยาอย่างไร ต่อปฏิบัติการของเรา” “อะไรจะเป็นแรงจูงใจและผลักดันให้บุคคลที่เกี่ยว ข้องลงมือปฏิบัติ”

ในระหว่างการดำเนินงานในช่วงนี้ ท่านอาจจะอยู่ในช่วงที่ลำบากใจ กับบุคคลประเภทผูกมิตร และบุคคลประเภทวิเคราะห์ (Amiables & Analytics) ลักษณะบุคคลประเภทผูกมิตรเป็นคนทำอะไรช้า หลีกเลี่ยงการเสี่ยง และ สำนึกในความปลอดภัยของตน นักผูกมิตรชอบให้มีการรับประกันว่า แผนปฏิบัติการใหม่ที่จะลงมือปฏิบัติจะต้องมีการเสี่ยงในระดับตํ่าสุด จงมอบ ความมั่นใจเป็นการส่วนตัวให้กับนักผูกมิตรว่า ท่านจะยืนอยู่เบื้องหลัง การปฏิบัติการทุกอย่างที่ได้มีข้อตกลงกัน ขั้นนี้จะต้องดำเนินช้า ๆ และอ่อนโยน แต่จะต้องเป็นปฏิบัติการที่ชี้แนะอย่างหนักแน่นจากตัวท่าน เพื่อให้นักผูกมิตรเกิดความมั่นใจมากพอที่จะติดตามงาน ถ้าท่านให้กำลังใจ และกระตุ้นด้วยลักษณะนิสัยส่วนตัวของท่าน นักผูกมิตรจะค่อย ๆ ดำเนิน ไปตามแผน จงระลึกไว้ว่า การกระตุ้นเช่นนี้ จะต้องไม่เป็นการกระตุ้นพนักงานที่ไม่เต็มใจทำ แต่ต้องกระตุ้นพนักงานที่มีกำลังใจ ซึ่งได้ผ่านกระบวนการทั้งหมดมาแล้วในฐานะที่มีส่วนเป็นผู้แก้ปัญหา

บุคคลที่มีลักษณะวิเคราะห์ มักจะทำอะไรช้า และหลีกเลี่ยงการเสี่ยงด้วยเหมือนกัน นักวิเคราะห์มีความต้องการรุนแรงที่จะต้องทำสิ่งที่ถูกต้อง นักวิเคราะห์ไม่ช้ามากเท่ากับนักผูกมิตรในด้านการลงมือปฏิบัติตามข้อตกลง ถ้าพวกเขาแน่ใจว่าปกิบัติการของเขาจะไม่สามารถกลายเป็นผลเสียกับเขา จงให้การคํ้าประกันแก่บุคคลประเภทวิเคราะห์ด้วยข้อเท็จจริง ที่เป็นหลักฐานชัดเจน ซึ่งสามารถให้ความมั่นใจตามที่ต้องการได้

บุคคลที่มีลักษณะชอบจัดการและชอบแสดง โดยทั่ว ๆ ไปมักจะไม่ แสดงการต่อต้านหรือลังเลในช่วงนี้ บุคคลทั้งสองประเภทนี้มักจะต้องการ ที่จะดำเนินการต่อไปในแผนปฏิบัติการนั้น ๆ ทั้งนี้เพราะเขาได้ร่วมมือมาโดยตลอดแล้ว

เมื่อถึงขณะนี้แผนปฏิบัติการอยู่ในขั้นที่กำลังลงมือปฏิบัติ ย่อมง่ายที่จะเคลื่อนดำเนินไปที่อะไรบางอย่างต่อไป และจงลืมแผนปฏิบัติการได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อท่านได้มาไกลถึงจุดนี้แล้ว เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องไม่มีใครตบลูกออก เมื่อท่านกำลังดำเนินเข้าใกล้เป้าเต็มที่