เมื่อนักบริหารถูกถามว่า เขามีวิธีตัดสินและแก้ปัญหาอย่างไร คำตอบ ทั่วๆ ไปที่ได้รับมักจะอยู่ในประเภท “ผมไม่ทราบผมเพียงแต่ทำในสิ่งที่ต้องทำ” แม้ว่านักบริหารเหล่านั้นอาจจะไม่สามารถระบุเฉพาะเจาะจงว่า เขาดำเนินขั้นตอนอะไรบ้าง หรือเขาใช้สูตรอะไร แต่ทุกคนก็คงจะเห็นพ้องต้องกันว่า การตัดสิน “ที่ดี” และการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล ย่อมเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารงานที่ดี แม้ว่านักบริหารเหล่านั้นจะไม่สังวร ในเรื่องนี้ก็ตามแต่นักบริหารส่วนใหญ่ก็มักจะทำการตัดสินใจและแก้ปัญหาด้วยกระบวนการที่ง่ายมาก ๆ กระบวนการนี้ อย่างน้อยก็มีขั้นต่าง ๆ เหล่านี้ รวมอยู่ด้วยตามลำดับ

๑) การรับรู้ปัญหา

๒) การกำหนดปัญหา

๓) การหาทางแก้ปัญหา

๔) การลงมือปฏิบัติตามทางแก้ปัญหา

นักบริหารจะดำเนินตามกระบวนการนี้ได้อย่างรวดเร็วและทั่วถึง เพียงใดนั้น ย่อมแตกต่างกันตามวิถีการตัดสินใจของแต่ละบุคคล ประสิทธิ- ภาพของการใช้ทักษะสื่อสาร ตลอดจนคุณภาพของการสร้างสัมันธภาพ ระหว่างผู้บริหารและพนักงานของตน บุคคลที่มีลักษณะเด็ดขาดย่อมตัดสินใจ เร็ว แต่มักให้ความคิดเพียงเล็กน้อยในการวิเคราะห์ข้อเท็จจริง ในการพิจารณาความรู้สึกของบุคคลอื่น ตลอดจนในการพินิจพิเคราะห์ผลกระทบต่อการตัดสินใจในจุดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง บุคคลที่มีลักษณะยืดหยุ่น มักกระโดดข้ามจากทางแก้ปัญหาหนึ่งไปสู่อีกทางหนึ่งอย่างรวดเร็ว และไม่มีข้อตกลงที่มั่นคงและยั่งยืน ส่วนบุคคลที่มีลักษณะตรงข้าม ได้แก่ ประเภทยึดลำดับขั้นตอน ก็มักจะใช้เวลาเป็นสัปดาห์ในการตัดสินใจ บุคคลประเภทนี้ต้องการพิจารณาทุกขั้นตอนของปัญหา และต้องการข้อเท็จจริงทั้งหมด ก่อนตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ทันทีที่ตัดสินใจได้ การตัดสินใจนั้น ๆ จะคงทนถาวร โดยไม่คำนึงถึงความผิดพลาดที่อาจจะมีอยู่ ส่วนบุคคลประเภทปรับรวม มักใช้เวลายาวนานเท่า ๆ กับประเภทลำดับขั้นตอนในการวิเคราะห์ข้อมูล และมีลักษณะเลวยิ่งกว่า ตรงที่ไม่เคยทำการตัดสินใจ โดยให้เหตุผล ว่า “ยังได้ข้อเท็จจริงไม่ทั้งหมด’’ และโอกาสที่จะปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา ก็มักจะผ่านไป

กระบวนการแก้ปัญหาที่เสนอแนะให้ใช้ สำหรับการบริหารเชิง ประสานสัมพันธ์ คือ การประณีตบรรจงในขั้นต่าง ๆ ตามธรรมชาติที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ดำเนินอยู่ – ในทางใดทางหนึ่ง – เพื่อทำการตัดสินใจ นั่นแหละ แม้ว่าจะเป็นไปโดยมิได้สังวรไว้ก่อน อย่างไรก็ตามกระบวนการแก้ปัญหานั้นได้รับการพิจารณาปรับปรุงแก้ไขมามาก ด้วยการเพิ่มทฤษฎีการแก้ปัญหา และการตัดสินใจที่ทันสมัย ซึ่งพบอยู่ใน “การบริหารด้วยวัตถุประสงค์” (MBO) เป็นส่วนใหญ่ และยังได้สรุปจุดเด่น ๆ ของความแตกต่างระหว่างวิธีบริหารคนในเชิงประสานสัมพันธ์ และเชิงเทคนิควิธี วิธีการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ที่เกี่ยวกับการแก้ปัญหา ได้แสดงไว้เป็นข้อ ๆ ในตาราง ๑๔.๑ การรับรู้และการใช้วิธีเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอ ย่อมช่วยให้สามารถเอาชนะสิ่งที่บกพร่องในวิถีตัดสินใจส่วนใหญ่ได้ และยังช่วยปรับปรุงแก้ไขวิธีบริหารเชิงเทคนิควิธีได้อย่างกว้างขวางอีกด้วย

สิ่งที่ดำเนินไปภายในกระบวนการแก้ปัญหาย่อมบ่งบอกถึงความ แตกต่างระหว่างวิธีบริหารเชิงเทคนิควิธี และวิธีบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ การบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ต่างจากการบริหารเชิงเทคนิควิธีตรงที่ การ เน้นการสร้างความไว้วางใจ และให้ความสนใจโดยตรงที่ความต้องการและ ปัญหาจริง ๆ ของพนักงาน แทนที่จะมุ่งสนใจที่เป้าหมายขององค์การ อย่างเดียว หรือพิจารณาความต้องการของพนักงานเพียงเพื่อที่จะได้รับการยอมตามเท่านั้น ส่วนที่เหลือของบทนี้ เป็นการทบทวนความแตกต่าง ที่สำคัญ ๆ ระหว่างการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์และการบริหารเชิงเทคนิควิธี ในอันที่จะช่วยพนักงานให้บรรลุวัตถุประสงค์

การกำหนดปัญหา

ในขั้นของการกำหนดปัญหา ผู้บริหารและพนักงานรวบรวมข้อมูล และวิเคราะห์สถานการณ์ของปัญหาปัจจุบัน เพื่อพิจารณาว่ามีอะไรที่เป็นความจำเป็นหรือความต้องการของพนักงาน ซึ่งผู้บริหารสามารถช่วยได้ในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์นั้น ให้เวลาในด้านการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลมากกว่าในขั้นอื่น ๆ ที่อยู่ในกระบวนการแก้ปัญหา ปัญหาหรือความต้องการของพนักงานจะต้องกำหนดไว้อย่างถูกต้องชัดเจน และเป็นที่เข้าใจ เพื่อจะได้แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนินไปสู่สภาพที่ดีขึ้น ส่วนที่เหลือ

ของกระบวนการแก้ปัญหา จะต้องพัฒนาอยู่บนฐานของข้อมูลที่ถูกต้องแลเชื่อมั่นได้

ตาราง ๑๔.๑ กระบวนการแก้ปัญหาเชิงประสานสัมพันธ์*

…………………………………………………………………………

๑. กำหนดปัญหา

ก. สร้างพันธะความไว้วางใจ

ข. ทำวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน

ค. ประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน

ง. ระบุปัญหาต่าง ๆ

จ. กำหนดและวิเคราะห์ปัญหา

ญ. ตกลงร่วมกันในปัญหาที่ต้องแก้ไข

๒. พัฒนาแผนปฏิบัติการ

ก. ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ

ข. สร้างเกณฑ์ไนการตัดสินใจ

ค. พัฒนาหาลู่ทางในการปฏิบัติ

ง. ประเมินลู่ทางปฏิบัติ

จ. ตัดสินเลือกแผนปฏิบัติการ

๓. ลงมือปฏิบัติการ

ก. ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ

ข. กำหนดความรับผิดชอบ

ค. จัดตารางลงมือปฏิบัติการ

ง. สร้างภาวะผูกพัน

๔. ติดตามผลงานตลอด

ก. ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ

ข. สร้างเกณฑ์เพื่อความสำเร็จ

ค. พิจารณาหาวิธีวัดผลการปฏิบัติงาน

ง. รับฟังผลงาน

จ. รับบทแก้ไข

………………………………………………………………………………………..

*ทุกขั้นต้องกระทำร่วมกันโดยผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

ในการบริหารเชิงเทคนิควิธี ขั้นนี้เป็นขั้นที่จำกัด เวลาส่วนมาก ใช้ไปในทางเสนอเป้าประสงค์ขององค์กร และวิธีการที่พนักงานจะต้องปรับปรุง ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการพิจารณาความรู้สึกของพนักงานหรือในการกำหนดความต้องการเฉพาะเจาะจงของพนักงานที่จริงผู้บริหาร เชิงเทคนิควิธี มักจะบอกพนักงานของตนถึงความต้องการและปัญหาของพนักงาน และแล้วก็เคลื่อนอย่างเร็วไปที่กระบวนการวางแผนปฏิบัติการ อันใหม่ต่อไป โดยมีข้อสันนิษฐานเอาว่า ความต้องการของพนักงาน ไม่มีความสำคัญ และแผนงานใหม่ ๆ ของผู้บริหารย่อมเป็นแผนที่ดีที่สุด สำหรับทั้งพนักงานและองค์กร ที่จริงแล้ว มีคนจำนวนมาก “บริหาร” ปัญหาของพนักงานด้วยวิธีนี้ อย่างไรก็ตามหลักการเช่นนี้อ่อนมาก และ ผู้ที่ต้องสูญเสียโดยตรงคือ พนักงานผู้สูญเสียต่อจากนั้นคือองค์กร เมื่อใดที่ผู้บริหารเชิงประสานสัมพันธ์ใช้เวลาช่วยพนักงานระบุว่า อะไรคือสิ่งที่จำเป็นจริง ๆ เพื่อช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น ทั้งพนักงานและองค์กรสามารถ เป็นผู้ชนะ และไม่ต้องมีผู้สูญเสีย

การวางแผนปฏิบัติการ

ในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ แผนปฏิบัติการใหม่ ๆ มีทั้งที่ ดัดแปลงแก้ไขตามสั่งและที่ร่วมมือกันทำ พนักงานและผู้บริหารต่างช่วยกัน คิดเสนอลู่ทางให้มากทางที่สุด ตัดสินเลือกลู่ทางแก้ไขที่ปฏิบัติได้และวางแผน ใหม่ที่สัมพันธ์กับความต้องการเฉพาะหรือปัญหาซึ่งระบุอยู่ก่อนแล้วโดย พนักงาน ผลที่ได้ก็คือ ความสนใจของพนักงานมีแนวโน้มสูงขึ้น และรักษาความสนใจไว้ได้ ในที่สุดปัญหาของพนักงานก็ได้รับการแก้ไข และเป็นหนทางแก้ปัญหา ซึ่งทั้งผู้บริหารและพนักงานได้ร่วมกันสร้างขึ้น เป็นการเตรียมไว้เพื่อลงมือปฏิบัติ วิธีนี้เป็นวิธีตรงข้ามกับวิธีที่โดยทั่วไปจะส่งผลตอบแทนทางลบ คือการแก้ปัญหาเชิงเทคนิควิธีที่ “ได้ถูกจัดไว้” และ“บังคับใช้” จากอำนาจเบื้องบนต่อพนักงานของตน โดยไม่มีคนงานมีส่วน ร่วมแก้ปัญหาเลย

ในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ กระบวนการวางแผนปฏิบัติ การมีลักษณะร่วมมือกันทำ พนักงานมีส่วนร่วมในการคิดหาทางเลือกหลาย ๆ ทางในการตัดสินแก้ปัญหา และวางแผนปฏิบัติการใหม่เพื่อสนอง ความต้องการที่เฉพาะเจาะจง วิธีการในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ ให้กำลังใจให้พนักงานได้พูดมากขึ้น และให้ผู้บริหารรับฟังด้วยการมีส่วนร่วม และมีอิทธิพลโดยตรงต่ออนาคตของตนเองบนฐานของการร่วมมือกัน ย่อมก่อให้เกิดความไว้วางใจ และมีความตรงไปตรงมาในการสัมพันธ์ต่อกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

อีกอย่างหนึ่งผู้บริหารเชิงเทคนิควิธี จะเข้าสู่กระบวนการวางแผนปฏิบัติ การด้วยข้อสนเทศด้านความรู้สึก หรือความต้องการส่วนตัวของพนักงานน้อยมาก ถึงแม้ว่าพนักงานจะถูกขอร้องให้ระบุสิ่งที่อยู่ในความต้องการส่วนตนแล้วก็ตาม ผู้บริหารก็ยังคงให้ความสนใจกับสิ่งที่พนักงานคิดว่าผู้บริหารต้องการจะพังอะไรมากกว่าสิ่งที่เป็นสาเหตุจริง ๆ ของปัญหา ทฤษฎีการบริหารเชิงเทคนิควิธี มักจะมุ่งให้ความสนใจที่ทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดขององค์กร และสันนิษฐานเองว่า ความต้องการของพนักงานจะต้องได้รับการตอบสนองในการดำเนินกระบวนการ โดยทั่วไป กระบวนการวางแผนเพื่อปฏิบัติการใหม่มักถูก “เตรียมบรรจุไว้” โดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในสถานการณ์ต่าง ๆ และความต้องการส่วนตัว ผลที่ได้รับก็คือ พนักงานต้องปรับให้ตรงคลื่นของผู้บริหาร แต่ถ้าพนักงานไม่ฟังหรือไม่เชื่อว่าทางแก้ปัญหาเหล่านั้นควรจะอยู่ในความสนใจของแต่ละคน แผนปฏิบัติการใหม่ย่อมไม่สามารถลงมือปฏิบัติได้ หรือที่ดีที่สุด ก็อาจจะถูกนำไปปฏิบัติโดยไม่ถูกต้อง และปฏิบัติอย่างไม่เต็มใจ

การลงมือปฏิบัติการ

ไม่ว่าทางแก้ปัญหาจะมีความเข้มแข็งมากเพียงใดก็ตาม ถ้าไม่มีการลงมือปฏิบัติการอย่างถูกต้อง ทางแก้ปัญหานั้น ๆ ก็ย่อมไม่มีประสิทธิผล การลงมือปฏิบัติการตามแผนให้ได้ประสิทธิผลนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับภาวะผูกพันของบุคคลผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ที่จะทำให้งานดำเนินได้

กระบวนการในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ เริ่มต้นด้วยการพัฒนาภาวะผูกพันให้มีต่อวิธีแก้ปัญหาซึ่งเป็นที่ตกลงยอมรับร่วมกัน ภาวะผูกพันนี้ ย่อมเกิดขึ้นได้ในบรรยากาศของความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน ซึ่งตรงข้ามกับบรรยากาศของการถูกบีบคั้นจากวิธีบริหารเชิงเทคนิควิธี โดยอาศัยการกำหนดวัตถุประสงค์ ความต้องการ ตลอดจนปัญหาของพนักงานร่วมกันตั้งแต่เริ่มงานขั้นแรกของกระบวนการแก้ปัญหา และด้วยการแก้ปัญหาซึ่งสรุปได้มาร่วมกัน และด้วยการเข้าร่วมช่วยกันอย่างเต็มที่ของเหล่าพนักงาน ทำให้พันธะผูกพันของพนักงานต่อวิธีการแก้ปัญหา ก็จะหนักแน่นมั่นคงเมื่อสิ้นสุดการอภิปรายเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการใหม่ ด้วยสาเหตุจากกระบวนการสร้างภาวะผูกพันในระบบการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์เช่นนี้ ทำให้การลงมือปฏิบัติทางแก้ปัญหาเป็นเรื่องของ “เวลา” มิใช่ “ข้อแม้”

การติดตามผลตลอด

ข้อแตกต่างอีกประการหนึ่ง ระหว่างการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ และการบริหารเชิงเทคนิควิธี เป็นที่ประจักษ์อยู่ในกระบวนการติดตามงาน ในขั้นนี้ ผู้บริหารสร้างภาวะผูกพันกับพนักงานในอันที่จะรับฟังและให้ความช่วยเหลือพนักงานนั้น ๆ โดยอาศัยการลงมือปฏิบัติในแผนปฏิบัติการใหม่ ในขั้นตอนแรกของการติดตามงาน นักบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ ใช้เวลามากในการหาวิธีการทำให้เกิดความเห็นใจว่า แผนปฏิบัติงานใหม่สามารถปฏิบัติได้จริงสำหรับพนักงานเฉพาะแต่ละบุคคล

นักบริหารเชิงเทคนิควิธี จัดกการกับกระบวนการติดตามงานต่างไป จากข้างบน กระบวนการนี้มีแนวโน้มที่จะ “ควบคุม” มากขึ้น ผู้บริหารเหล่านี้ “ครอบคลุม” พนักงานของตนเพื่อให้ตนมั่นใจว่าพนักงานทำงานตามวิธีที่ “ควร” ทำในกระบวนการติดตามงาน ผู้บริหารเชิงเทคนิควิธี เล่นบทของผู้ปกครองที่ชอบวิจารณ์ หรือเป็น “พี่ชายใหญ่” ไม่จำเป็นต้องกล่าวก็รู้ได้ว่า วิธีนี้สร้างความเครียดให้กับพนักงานได้ในระดับที่สูงมาก

นักบริหารชั่วคราวจำนวนมาก กำลังหันไปสู่แนวความคิดที่จะใช้ การติดตามงานที่ดีกว่าเดิม ทฤษฎีของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ เสนอวิธีการเพื่อปฏิบัติให้ได้ดีที่สุด ซึ่งผลสุดท้ายพนักงานที่ได้รับความพอใจ คือ สมบัติที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้บริหาร พนักงานย่อมสนับสนุนผู้บริหารของตน และมักได้ผลผลิตสูงเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานที่ไม่ได้รับความพอใจ คนงานที่ไม่สบายใจคอยจ้องหาโอกาสที่ดีที่สุด และแสวงหาวิธีการที่จะ “เสมอตัว” ถ้าเขาถูกบีบคั้นมากไป การบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ ต้องอาศัยการสร้างสัมพันธภาพที่ผูกพัน และไว้วางใจกันในระยะยาว และสัมพันธภาพเหล่านี้สามารถประสบความสำเร็จได้ดีที่สุด โดยการเอาใจใส่ติดตามงานบริหาร บรรยากาศในเชิงช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ของคณะผู้ร่วมงานย่อมเกิดขึ้น และทุกคนเกิดความรู้สึกว่า สามารถพึ่งพา กันและกันได้