แม้ว่าในช่วงการสร้างแผนปฏิบัติการ และการวางแผนลงมือปฏิบัติการ ท่านได้กระทำดีที่สุดด้วยการป้องกันทุกอย่างที่อาจจะเป็นข้อผิดพลาด แล้วก็ตาม ท่านยังไม่สามารถทอดภาระการลงมือปฏิบัติให้พนักงานทั้งหมด แล้วลืมเรื่องไปโดยสิ้นเชิง ตามที่มีคติโบราณกล่าวว่า ‘‘แม้แผนที่วางอย่างดีที่สุดก็ยังไขว้เขวผิดพลาดได้” ท่านจำเป็นต้องติดตามการปฏิบัติการอย่างใกล้ชิดในสิ่งซึ่งท่านได้ริเริ่มไว้แล้ว เพื่อให้เกิดความแน่ใจในความสำเร็จของการลงมือปฏิบัติตามแผน นับว่าเป็นความสำคัญยิ่งที่จะต้องสร้าง และรักษาไว้ซึ่งบรรยากาศทางบวกกับพนักงานทั้งหลายในช่วงที่ดำเนินการขั้นนี้ และต้องให้พลังเสริมทางบวกให้มากที่สุดกับพนักงานเหล่านั้น เป็นที่หวังว่าความสัมพันธ์ที่ดีเช่นนี้ได้สร้างขึ้นก่อนหน้านี้แล้ว โดยอาศัยทักษะ และทัศนคติของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ อย่างไรก็ดีถ้าหากความสัมพันธ์ดังกล่าว ได้ถูกสร้างขึ้นก่อนแล้ว ก็จงอย่าพยายามเปลี่ยนรูปกระแสความสัมพันธ์ภายใน ๑ คืน นักบริหารซึ่งใช้วิธีในแบบโบราณจัดการกับพนักงานด้วยลักษณะอัตตาธิปไตย และทันทีก็เปลี่ยนเป็นเห็นแก่กลุ่ม ย่อมปรากฏให้เห็นว่ามีลักษณะชอบบังคับผู้อื่น ถ้าเป็นเช่นนี้ พันธะความ ไว้วางใจจะถูกทำลาย การที่จะหลีกให้พ้นจาก “ช่องว่างของความไม่เชื่อใจกัน” จงใช้ความคิดเห็นของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์เป็นครั้งคราว ให้เหมือนเป็นธรรมชาติ ไม่ว่าในกรณีใดก็ตาม ในช่วงของกระบวนการติดตามงานควรจะต้องคำนึงถึงข้อเสนอแนะต่าง ๆ ต่อไปนี้

ประการแรก เพื่อกันมิให้เกิดปัญหา จงเอาตัวท่านสวมอยู่ในตำแหน่งของพนักงานของท่าน ภาษิตเก่า ๆ ที่ว่า “จงอย่าเพิ่งวิพากษ์วิจารณ์บุคคลใด จนกว่าคุณจะได้ลองเดินไกล ๑ ไมล์ด้วยรองเท้าของเขา” (จนกว่าคุณจะเอาใจเขามาใส่ใจคุณ) เป็นภาษิตที่ใช้สำหรับการสร้างสัมพันธภาพกับพนักงาน กรอบความคิดเช่นนี้ให้ทั้งความรู้สึกและความเข้าใจแก่ท่าน ในปัญหาของพนักงาน ยิ่งท่านสามารถเข้ากับพนักงานได้เหมือนสวม ‘‘รองเท้า” คู่เดียวกันกับของพนักงาน ท่านก็ยิ่งจะสามารถทำงานในการแก้ปัญหาอนาคต และสมปรารถนาในความต้องการที่เพิ่มขึ้น หรือความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป

ประการที่สอง จงสร้างทัศนคติที่เป็นมิตรและจริงใจต่อกัน ที่นับถือกัน และเป็นห่วงเป็นใยกัน ยิ่งท่านให้สิ่งเหล่านี้ได้มากเท่าไร ท่านก็ยิ่งจะได้รับจากพนักงานมากขึ้นเท่านั้น สัมพันธภาพที่เกี่ยวกับการทำงาน ซึ่งเกิดขึ้นจากการเข้าใกลชิดกับผู้อื่นในลักษณะยอมรับกัน เช่น สัมพันธภาพที่เข้มแข็ง ซึ่งเป็นการต่อต้านความหายนะ พนักงานที่สื่อความรู้สึกเช่นเดียวกันนี้ ให้แก่กันและกัน ย่อมจะเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์สูงมากในการลงมือปฏิบัติ ตามแผนที่เขาได้ให้ข้อตกลงไว้กับท่าน

ประการที่สาม จงดำเนินการกับพนักงานของท่านด้วยความตั้งใจจริง ตลอดกระบวนการ ต่อไปนี้เป็นข้อเสนอแนะบางประการที่น่าพิจารณา :

๑) จงติดต่อด้วยบ่อย ๆ ซึ่งเป็นการแสดงว่าท่านเอาใจใส่ และพร้อมอยู่เสมอเมื่อมีความต้องการเกิดขึ้น

๒) จงมีเหตุผลที่ดีเสมอในการติดต่อกับพนักงาน การแวะเยี่ยม เป็นเรื่องไร้สาระ เพราะพนักงานก็ย่อมมีตารางปฏิบัติงานและต้องการเวลาด้วยเหมือนกัน

๓) ตรวจสอบดูว่า พนักงานของท่านมีทรัพยากรที่ควรจะมี เมื่อถึงเวลาเขาสมควรต้องได้รับ

๔) จงถามเป็นระยะ ๆ เกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงานในเรื่อง แผนปฏิบัติการ จงพิจารณาดูว่า เขาต้องการความช่วยเหลือในเรื่องไหนที่ท่านสามารถให้บริการได้

๕) จงพิจารณาว่า พนักงานใช้แผนปฏิบัติการอย่างไร และเสนอแนะการใช้ลู่ทางต่าง ๆ ที่เหมาะสม หลายครั้งที่พนักงานไม่ได้ตระหนักเกี่ยวกับการใช้ประโยชน์อย่างอื่น หรือไม่ตระหนัก ในผลกำไรที่แผนปฏิบัติการจะให้ได้

๖) ที่ใดที่เป็นไปได้ มีเหตุผล และเหมาะสม จงให้ข้อเสนอแนะ แก่พนักงานของท่าน เพื่อช่วยเขาให้ทำงานได้ดีขึ้น

๗) จงแจ้งให้พนักงานของท่านรู้เกี่ยวกับพัฒนาการหรือความต้องการใหม่ ๆ และปัจจัยอื่น ๆ ที่อาจช่วยเหลือพนักงานได้

จงวางแผนจัดกิจกรรมติดตามงานอย่างระมัดระวัง ท่านจะได้รับการยกย่องนับถือและเป็นที่ยอมรับ ด้วยพื้นฐานเช่นนี้ท่านจะมีสัมพันธภาพกับพนักงานในเชิงวิชาชีพเป็นส่วนตัว เป็นประโยชน์ต่อกันและกันอย่างยืนนาน ทั้งสองฝ่ายต่างก็เป็นผู้ชนะ ขั้นต่าง ๆ ที่สามารถช่วยท่านได้ ระหว่างการดำเนินขั้นติดตามงาน ได้แสดงอยู่ในภาพ ๑๘-๑

ขั้นที่ ๑: ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ

ข้อเสนอแนะในย่อหน้าที่ผ่านมาทั้งหมด ล้วนแล้วแต่มุ่งสร้างสัมพันธภาพทางบวกกับพนักงาน ในจุดนี้ท่านจะต้องตรวจสอบพันธะความไว้วางใจและท่าทางเพิ่มพูนความไว้วางใจให้ได้ มีบางสิ่งที่ไม่นึกฝันเกิดขึ้น ๒ ด้าน ไม่ใช่เพียงการสื่อสารในเชิงสร้างมนุษยสัมพันธ์และทักษะการยืดหยุ่นที่ใช้ในการติดตามการดำเนินงาน แต่กระบวนการติดตามการดำเนินงานทั้งหมดในตัวของมันเอง ย่อมช่วยท่านให้ยังคงรักษาและเพิ่มพูน พันธะความไว้วางใจกับพนักงานของท่านไว้ นักบริหารจำนวนมากไม่ได้ ติดตามการดำเนินงานด้วยความมีนํ้าใจที่จะช่วยเหลือตามทฤษฎีของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ เพียงเนื้อแท้ของกิจกรรมนี้อาจทำให้ท่าน แยกตนเองออกอยู่ในลักษณะของบุคคลที่พิเศษก็ได้

ขั้นที่ ๒: สร้างเกณฑ์เพื่อความสำเร็จ

หลังจากที่ท่านเกิดความพอใจกับระดับความไว้วางใจ (หรือกำลังหาทางแก้ไขปรับปรุงอย่างจริงจัง) แล้ว จงทำงานร่วมกับพนักงานในอันที่จะระบุเกณฑ์ ซึ่งจะช่วยตัดสินได้ว่า ผลตอบแทนที่ได้รับจากแผนปฏิบัติการใหม่นั้น ๆ สัมฤทธิผลหรือไม่ เกณฑ์เหล่านี้ ย่อมเป็นเกณฑ์ที่ดีที่สุดเมื่อได้พิจารณาโดยยึดเป้าหมายทั่ว ๆ ไปของพนักงานเป็นหลักเกณฑ์เหล่านี้โดยปกติมักสอดคล้องต้องกันกับเกณฑ์ที่ได้สร้างไว้ในขั้นวางแผนปฏิบัติการเพื่อจุดหมายในการตัดสินใจ จงแน่ใจว่าในเกณฑ์ดังกล่าว ได้รวมเรื่องเวลาและปริมาณของสิ่งซึ่งได้กำหนดไว้สำหรับตารางลงมือปฏิบัติ พนักงานของท่านได้แสวงหาการเพิ่มผลผลิตถึง ๑๐ เปอร์เซ็นต์หรือไม่ ลดการขาดงานลงถึง ๒๕% หรือไม่ได้ระบุเพิ่มเปอร์เซ็นต์การขาย ให้ได้ ๖% หรือไม่ เป้าหมายมีลักษณะชี้เฉพาะวัดได้ บรรลุได้ และเป็นที่ยินดีหรือไม่ นอกเหนือจากสิ่งเหล่านี้ เมื่อใดที่พนักงานของท่านตั้ง ความหวังที่จะได้รับผลสัมฤทธิ์ตามที่ได้ระบุไว้ภายใน ๒ เดือน ๖ เดือน หรือ ๑ ปี ข้อกำหนดเฉพาะเหล่านี้ย่อมจะเป็น “รอยประทับตรา” ที่มั่นคงให้ท่านและพนักงานของท่านใช้วัดและเปรียบเทียบกับผลตอบแทนที่จะได้รับจริง

ขั้นที่ ๓: พิจารณาวิธีวัดผลงาน

เมื่อได้จัดวางเกณฑ์ไว้เป็นมั่นเหมาะแล้ว ท่านย่อมสามารถพิจารณาร่วมกับพนักงานของท่านว่า อะไร และอย่างไรที่จะต้องชั่งวัด เพื่อดูว่า ได้สนองตอบเกณฑ์ได้ดีเพียงใด ถ้าปราศจากข้อตกลงที่เหมือน ๆ กัน เสียก่อน ทั้งท่านและพนักงานของท่านอาจจะประเมินปัจจัยที่ต่างกัน หรือวัดด้วยเกณฑ์แตกต่างกัน เหตุนี้อาจทำให้ท่านขาดพื้นฐานที่เหมือนกัน ในการอภิปรายในการแก้ไขปรับปรุง ตลอดจนการตกลงร่วมกัน ตัวเลขของใครจะเป็นเครื่องยืนยันความสำเร็จ ถ้าตัวเลขของท่านมีผลทางบวก และของพนักงานของท่านมีผลทางลบ ท่านจะยอมรับเอางานใดเป็นงานที่ต้องแก้ไข ถ้าท่านจะต้องรับ ถ้าตัวเลขของพนักงานของท่านเป็นทางบวก และของท่านเป็นทางลบ ท่านอาจจะรับงานที่ต้องแก้ไขได้ แต่พนักงานของท่านจะตกลงด้วยหรือไม่ในกิจกรรมที่น่าจะเป็นส่วนที่เสีย ถ้าท่านไม่ได้ตกลงกันเรื่องตัวเลข ท่านจะสื่อความหมายที่ตรงกันกับของพนักงานของท่านเกี่ยวกับผลที่ “วัดได้” ได้อย่างไร จงวางเกณฑ์ (ที่เป็นตัวเลข เวลา วันที่) ด้วยลายลักษณ์อักษรที่เฉพาะเจาะจง และจงหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่อาจเป็นไปได้ทุกรูปแบบ

ตัวอย่างเช่น เมื่อเราขายโปรแกรมการฝึกอบรมวิธีขาย เพื่อเสริมพลังการขายให้แก่ลูกค้า โดยทั่วไปลูกค้าจะตั้งความหวังที่จะได้รับผลตอบแทนบางอย่างจากการฝึกอบรม ผลตอบแทนเหล่านี้มักจะเขียนให้เข้าใจไว้ในเกณฑ์ของการตัดสินใจที่เราได้รับ วตถุประสงค์ที่เด่นชัดของลูกค้าก็คือ การเพิ่มการขายของผู้เข้ารับการอบรมแต่ละคนเพิ่มอย่างไร คงต้องบอกรายละเอียดเพิ่มเติมดังนี้ : บอกว่า การเพิ่มอัตราการขายสำหรับแต่ละผู้เข้ารับการอบรมใหขึ้นถึง ๕ เปอร์เซ็นต์ ตกลงไหม ถ้าเราหยุดตรงจุดนี้ เราก็คงจะคาดคะเนได้ว่าลูกค้าต้องการผลตอบแทนเช่นนั้นภายใน เวลา ๑ ปี อย่างไรก็ดีลูกค้าของเราต้องการได้รับผลตอบแทนที่เกิดขึ้นภายในเวลา ๖ เดือน ท่านสามารถมองภาพออกไหมว่า อะไรจะส่งผลกระทบจากการเข้าใจผิดเช่นนี้ อาจจะส่งผลเสียเท่ากันกับถ้าเป้าหมาย ของลูกค้ามีเหตุผลถูกต้อง เพียงช่วงระยะเวลาที่ยาวกว่านั้น ถ้าเราจะสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจเพียงพอ เราต้องอธิบายปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ให้เป็นที่กระจ่างก่อนอื่นใดทั้งหมด

ด้วยการมีเกณฑ์เฉพาะและชัดเจนเกี่ยวกับเวลาและปริมาณของสิ่งที่ ต้องการ เราย่อมจะสามารถพิจารณาตัดสินได้ว่าเมื่อไร และอย่างไร ที่เราจะวัดผลการปฏิบัติงานใหม่ตามสภาพที่เป็นจริง เพื่อดูว่าจะสำเร็จหรือไม่ และเพราะว่าอาจจะมีหลายวิธีที่เราอาจจะทำการวัดได้ จึงมีความจำเป็นอีกที่จะต้องตกลงร่วมกันกับพนักงานในกระบวนการวัดที่เฉพาะเจาะจง โดยทั่วไปท่านจะต้องยุ่งกับการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับผลงานที่เกิดอยู่จริง และต้องพิจารณาว่ามันสอดคล้องควบคู่กันกับตารางการลงมือปฏิบัติงานที่เราได้สร้างไว้ก่อนหน้านี้แล้ว หรือสอดคล้องกันกับเกณฑ์ เพื่อความสำเร็จหรือไม่

ถ้าเป็นไปได้ ท่านจะต้องใช้แบบฟอร์มวัดที่เป็นตัวเลขและเป็นแบบปรนัย อาจจะมีบางโอกาสที่แบบฟอร์มเหล่านี้หาไม่ได้ หรืออาจจะอยากใช้วิธีวัดด้วยคำถามตอบแบบอัตนัย ท่านจะตกลงเลือกอะไรในที่สุดย่อมขึ้นอยู่กับว่า อะไรเหมาะกับสถานการณ์เฉพาะนั้น ๆ และอะไรคือสิ่งที่ทั้งท่านและพนักงานพอใจที่จะใช้

เมื่อไรท่านจึงจะใช้เครื่องวัด นี่ก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งด้วยที่จะต้องตัดสินใจร่วมกันเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้ จงแน่ใจว่าท่านจะต้องกำหนดชัดเจนในเรื่อง เมื่อไร และบ่อยเพียงไร และต้องเอาใจใส่เป็นพิเศษที่จะบันทึกเรื่องเหล่านี้ไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพนักงานของท่าน เป็นบุคคลนักแสดงตน มิฉะนั้นแล้วย่อมเป็นไปได้มากทีเดียวที่รายละเอียดทั้งหลายจะถูกหมางเมิน และบางส่วนของกระบวนการวัดอาจจะถูกยกเลิก คนที่มีลักษณะเป็นนักวิเคราะห์อาจจะสร้างปัญหาต่าง ๆ ด้วยการวัดมากเกินไป (อาจจะใช้การวัดบ่อยครั้งเกินไป หรือวัดมากไป) ฉะนั้น จงเขียนทุกสิ่งทุกอย่างไว้ด้วย จงยืนยันในกระบวนการเพื่อจะได้เพิ่มโอกาสให้ทุกอย่างดำเนินไปได้ด้วยดี

ขั้นที่ ๔ : รับฟังผลตอบแทน

ขณะนี้ ท่านย่อมพร้อมที่จะเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลตอบแทน และเปรียบเทียบผลตอบแทนเหล่านี้กับเกณฑ์ที่ตั้งไว้ ถ้าผลการปฏิบัติงานใหม่นี้บรรลุตามเกณฑ์ที่ได้ตั้งไว้ ก็ไม่จำเป็นต้องหาทางปฏิบัติอย่างอื่น แต่จงดำเนินการรับฟัง และวัดผลสิ่งที่เป็นผลตอบแทนที่ได้รับใหม่นี้อย่างต่อเนื่อง ตามเวลาที่กำหนดเฉพาะตามที่ได้วางแผนไว้ แต่ถ้าตรงกันข้าม ผลตอบแทนใหม่นี้วัดได้ไม่ถึงเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ท่านจำเป็นต้องพิจารณาหาเหตุผลว่าทำไม ท่านและพนักงานของท่านอาจจะต้องใช้คำถามบางคำถาม เช่น ทุกอย่างเป็นไปตามกำหนดในตารางหรือไม่ ผลตอบแทนนั้น ได้มีการวัดด้วยลักษณะที่ถูกต้องหรือไม่ และได้ใช้เปรียบเทียบกับเกณฑ์ ที่ตรงกับเนื้อหาที่ต้องการหรือไม่ ได้มีการต่อต้านมิให้มีการเปลี่ยนแปลง เกิดขึ้นหรือไม่ และอุปกรณ์ทั้งหลายได้มาตรฐานหรือไม่

ในขณะที่ท่านดำเนินการประเมินข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับผลตอบแทน มีความจำเป็นที่ท่านจะต้องตระหนักให้ดีว่า ท่านกำลังเผชิญอยู่กับอีกสถานการณ์หนึ่งที่แตกต่างอย่างมากจากที่เคยปรากฏก่อนที่จะมีการลงมือปฎิบัติตามแผน กระบวนการวางแผนปฏิบัติการและความเปลี่ยนแปลง และแม้แต่เวลาที่ใช้ในการสร้างแผนเหล่านั้น ได้สร้างสถานการณ์ใหม่ อีกชุดหนึ่งที่จะต้องจัดการด้วย ขั้นต่าง ๆ ทุกขั้นของการลงมือปฏิบัติการ อาจจะได้เปลี่ยนสถานการณ์ปัญหาในวิถีทางที่ท่านไม่เคยได้คาดคิดมาก่อน ด้วยเหตุต่าง ๆ เหล่านี้ ขณะที่ท่านและพนักงานรับฟังผลตอบแทน จึงควรพยายามอยู่ตลอดเวลาที่จะจำแนกแยกแยะให้เห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างปัญหาเดิมและสถานการณ์ที่ปรากฏขึ้นใหม่ในขณะนั้น ๆ

ขั้นที่ ๕ รับบทแก้ไข

ในขั้นตอนแรก คือขั้นกำหนดปัญหานั้น ถ้าสถานการณ์ปัจจุบัน

ขณะนั้นเป็นไปตามเป้าหมายและวัตฤประสงค์ ท่านย่อมไม่มีความจำเป็น

ต้องคิดแผนปฏิบัติการขึ้นใหม่ในขั้นของการติดตามงาน ถ้าผลตอบแทน

จากผลการปฏิบัติงานใหม่เป็นไปตามเกณฑ์ความสำเร็จ ท่านย่อมอยู่ในฐานะที่น่าอิจฉาเหมือนกัน จงดำเนินต่อไปเรื่อย ๆ ตามตารางของกระบวน การติดตามงาน แต่ในขณะที่เป็นปัญหา ถ้าสถานการณ์ปัจจุบันของพนักงาน ไม่ควบคู่กันกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามที่ปรารถนา ท่านก็ดำเนินต่อไปเพื่อพิจารณาปัญหาต่าง ๆ ที่เป็นสาเหตุให้เกิดการแตกแยกจากกัน สำหรับกระบวนการติดตามก็เช่นเดียวกัน ถ้าผลตอบแทนของผลการปฏิบัติงานใหม่ไม่เป็นไปตามเกณฑ์ความสำเร็จ ท่านจำเป็นต้องรับบทแก้ไข ด้วยการระบุปัญหาที่เป็นสาเหตุให้เกิดการแตกแยกนั้น ๆ และแสวงหา ทางแก้ปัญหาที่ใช้การได้ และแล้วก็ลงมือปฏิบัติตามทางแก้ปัญหานั้น ๆ ท่านคุ้นเคยในเรื่องเช่นนี้หรือไม่ เรื่องจะเกิดเช่นนี้แน่ กระบวนการแก้ปัญหา มีลักษณะเป็นระบบปิดคล้ายบ่วง ด้วยแผนรับบทแก้ไขใหม่ท่านย่อมต้องสร้างเครื่องวัดใหม่ กำหนดตารางงานใหม่ และเก็บข้อมูลลด ๆ เพื่อทดสอบเกณฑ์ ถ้ามันเข้าคู่กันได้ ก็จงดำเนินการรับฟังผลและวัดผลต่อไป ถ้ายังเข้าคู่กันไม่ได้ ก็จงย้อนกลับไปที่ขั้น “กำหนดปัญหา” และเริ่มกระบวนการทั้งหมดใหม่อีกครั้ง

อย่างไรก็ตาม กระบวนการแก้ปัญหากับพนักงานเดิมในครั้งที่สอง และครั้งต่อ ๆ ไปมักจะไม่เสียเวลามากเท่าครั้งแรก ยกเว้นที่ต้องเสียเวลาให้กับการเสริมสร้างพันธะความไว้วางใจ และเสียเวลากับการผ่านประสบการณ์เดิมในการดำเนินการตัดสินใจตามที่ต้องการเหล่านั้น

แม้ว่าเราจะได้ดำเนินมาถึงจุดจบของรูปแบบการแก้ปัญหา กระบวนการ จริง ๆ นั้น ไม่มีจุดเริ่มต้นหรือจุดจบ นักบริหารต้องคอยรับฟังแผนการปฏิบัติงานที่ดำเนินอยู่ และใส่ใจในเรื่องความเบี่ยงเบนจากวัตถุประสงค์ การตัดตอนวิธีแก้ปัญหาออกเป็นขั้นย่อย ๆ หลากหลาย ย่อมช่วยทำให้เกิดความชัดเจนในกระบวนการ แต่เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ กระบวนการเหล่านี้จำเป็นต้องดำเนินไปอย่างอัตโนมัติหรือต่อเนื่อง ผลที่เป็นไปเช่นนี้เป็นหลักการสำคัญของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์

กระบวนการนี้มีความหมายเหมือนกับที่ศาสตราจารย์อัลวาร์ เอลบิง (Alvar Elbing) เรียกว่า “การตัดสินใจในเชิงป้องปราม” ขณะที่ท่านพยายามลงมือดำเนินแผนปฏิบัติการ และดำเนินขั้นรับฟังผลตอบแทน ท่านย่อมหลักแหลมพอที่จะสำนึกรู้ถึงความสำคัญของการป้องปราม ถ้าท่านได้ดำเนินตามกระบวนการแก้ปัญหาทั้งหมดอย่างถี่ถ้วน และมีประสิทธิภาพท่านย่อมมีโอกาสดีขึ้นในการป้องปรามมิให้เกิดความจำเป็นที่จะต้องรับบทแก้ไขในตอนจบ ซึ่งอาจจะจำเป็นที่ท่านต้องลงทุนด้วยเวลามากมายในการพูดซ้ำ ๆ ซาก ๆ ใหม่อีกครั้งหนึ่ง

จงดำเนินกระบวนการแก้ปัญหาที่ระบุไวในแต่ละขั้นตอน ด้วยการ ตรวจสอบและสร้างพันธะความไว้วางใจ การแก้ไขปัญหาในเชิงป้องปราม เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงานของท่าน เพื่อจะได้ไม่มีปัญหาเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น และนี่แหละคือการบริหารงานเชิงประสานสัมพันธ์