การประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น มีเทคนิควิธีที่จะนำมาใช้หลายประการแตกต่างกัน และอาจจะแบ่งแยกออกเป็นกลุ่ม ๆ ดังนี้ คือ

กลุ่มที่หนึ่ง เป็นวิธีที่ใช้ในการประเมินผลเฉพาะบุคคลแต่ละคน

กลุ่มที่สอง คือวิธีประเมินผลที่ใช้กับบุคคลหลาย ๆ คน

วิธีที่สาม คือวิธีอื่น ๆ

กลุ่มที่หนึ่ง วิธีที่ใช้ประเมินผลที่ใช้กับแต่ละบุคคล เทคนิควิธีที่ใช้ประเมินผล แต่ละบุคคลนั้นมี 7 วิธีด้วยกัน ระบบวิธีการประเมินผลแบบนี้ก็คือ วิธีซึ่งจะนำมาใช้ในการประเมินผลพนักงานทีละคนแยกกันในแต่ละครั้ง โดยไม่มีการนำไปเปรียบเทียบโดยตรงหันทีกับพนักงานเหล่านั้น วิธีดังกล่าวแบ่งเป็นวิธีดังนี้ คือ

1. วิธีการประเมินผลตามขีดขนาดหรือมาตรา (Graphic Rating Scale)

วิธีนี้นับว่าเป็นที่นิยมใช้ในการประเมินผลที่ใช้กันมากวิธีหนึ่ง และเป็นเทคนิคที่เก่าแก่ที่สุด การปฏิบัติตาม วิธีดังกล่าวนั้น ผู้ทำการประเมินจะได้รับแบบฟอร์มการประเมินที่มีขีดขนาด (Scale) ของการประเมิน เรื่องต่างๆ แต่ละหัวข้อจากสูงไปต่ำ ดังปรากฏในรูปที่14.2 ซึ่งจะทำให้ผู้ทำการประเมินให้ความ เห็นที่ถูกต้องเกี่ยวกับพนักงานของตนตามหัวข้อในแต่ละลักษณะว่าตกอยู่ในอัตราส่วนใดหรือในขีดขนาดใดของมาตราตามจำนวนของหัวข้อ หรือลักษณะที่จะประเมินแต่ละข้อซึ่งจะมีมากน้อยแตกต่างกันไป จากการศึกษาค้นพบว่า โดยมากมักจะมีการให้ประเมินลักษณะของพนักงานแยกออกเป็น 12 หัวข้อหรือ 12 ด้านด้วยกัน ซึ่งทั้งหมดนี้ก็จะครอบคลุมเพื่อการวัดผลงานใน 2 ลักษณะคือ คุณภาพ ของผลงานที่ปฏิบัติได้ และความสามารถในการ ปฎิบัติงานที่ทำอยู่ในปัจจุบัน

ปัญหาประการหนึ่งที่มักจะต้องมีการพิจารณาของวิธีนี้ก็คือ ความห่างของช่วงระยะของแต่ละขีดของ Scale ว่าควรมีขนาดห่างมากน้อยเพียงใด และย่อมเป็นธรรมดาว่า Scale ที่มีรายละเอียดมากกว่าหรือสั้นกว่านั้น จะเป็นวิธีที่ให้ผลดีกว่าการสร้าง Scale อย่างหยาบ ๆ

การประเมินหรือการ rate อาจจะมีการแบ่งเป็น Scale ที่ต่อเนื่องจาก “o-9” ของแต่ละหัวข้อ และให้ทำการประเมินใส่เครื่องหมายใน Scale ใด Scale หนึ่ง ที่มีการอธิบายด้วยคำพูดจากผู้ตํ่าสุด ไปสูงสุด หลังจากนั้นก็จะนำเอาผลประเมินเหล่านี้มาให้ค่าคะแนน เช่น ถ้าหากมีผลงานดีเด่นเป็นพิเศษ ก็อาจจะให้ค่าคะแนนเป็น 4 และถ้าหากผลงานแย่มาก็จะให้ตํ่าเป็น 0 จากนั้นก็จะนำเอาคะแนนมารวมค่าเป็นผลสรุปในการให้แต้มต่อ Scale แต่ละอันนี้ ในบางแห่งได้มีการใหันํ้าหนักเป็นแนวโน้มที่จะสูงขึ้น มักจะมีการให้นํ้าหนักมากต่อหัวข้อปัจจัยที่มีความสำคัญ นอกจากนี้อาจจะมีช่องว่างที่จะให้ผู้ทำการประเมินอธิบายเหตผลสั้น ๆ เกี่ยวกับการประเมิน หรือในบางแห่งที่ต้องการจะหลีกเลี่ยงการบรรยายซึ่งไม่อาจจะกระทำได้ชัดและเป็นเรื่องที่อาจโต้แย้งได้ ก็มักจะนิยมใช่เครื่องหมายเป็นเครื่องกำหนด เช่น ให้ใส่เครื่องหมายถูกสำหรับพนักงานที่ทำได้ดีกว่าและใส่เครื่องหมายลบสำหรับพนักงาน ที่ทำได้ตํ่ากว่าที่ระบุไว้

2. วิธี Forced-Choice วิธีการประเมินแบบนี้ได้มีการพัฒนาขึ้นมาก็เพราะเหตุผลที่ว่าเพื่อต้องการที่จะพยายามแก้ข้อเสียที่เป็นผลจากการใช้วิธีอื่น นั่นคือ โดยธรรมชาติทั่วไปของผู้ประเมินมักจะอยู่ในภาวะที่จะให้ค่าคะแนนค่อนข้างสูง หรือมีแนวโน้มที่จะให้คะแนนสูงเป็นส่วนมาก โดยที่จะเลี่ยงไม่กล้าให้ค่าคะแนนต่ำตามความเป็นจริง ซึ่งเป็นความลำเอียงของผู้ประเมินนั่นเอง และด้วยการให้คะแนนไปในทางสูงเกือบทั้งหมดนี้เองที่ทำให้เป็นการยากอย่างยิ่งในการตัดสินใจเพื่อการเลื่อนชั้นพนักงาน วิธี Forced-Choice จึงเป็นวิธีที่กำหนดให้มีกลไกอย่างหนึ่งคือ ผู้ทำการประเมินจะต้องพิจารณาเลือกเฉพาะจากชุดของข้อความที่ระบุไว้ให้เลือกเกี่ยวกับตัวพนักงาน ชุดของข้อความเหล่านี้ ปรากฏในรูปที่14.2และ14.3โดยอาจจะมีเป็นลำดับในข้อความที่หนึ่ง, สอง, สาม และสี่ ซึ่งมีการจัดกลุ่มเอาไว้ ซึ่งกลุ่มของข้อความดังกล่าวจะกำกับให้ผู้ทำการประเมินไม่ด่วนหรือตัดสินใจใช้ดุลยพินิจง่ายเกินไปที่จะประเมินไปในทางเดียวที่จะเป็นไปในแง่ดีเท่านั้น หากแต่จะมีการจัดข้อความทั้งในแง่ ดีและเลวที่จะบังคับให้ผู้ประเมินต้องเลือกออกมาจากข้อความที่กำหนด ซึ่งผู้ทำการประเมินก็ต้องพิจารณาดูจากข้อความอันใดอันหนึ่งว่าอันไหนเหมาะสมที่สุดที่จะใช้ประเมินความมีประสิทธิภาพของพนักงาน

โดยทั่วไปแล้วผู้ชำนาญการด้านการบริหารบุคคลมักจะเป็นผู้จัดเตรียมแบบฟอร์มที่ว่านี้ และให้หัวหน้างานหรือผู้ชำนาญการบริหารบุคคลอื่น ๆ เป็นคนใช้แบบฟอร์มดังกล่าว และพยายามสร้างข้อความหรือประโยคมาตรฐานที่จะเป็นหลักในการอธิบายถึงความมีประสิทธิภาพ และไม่มีประสิทธิภาพ ในพฤติกรรม และมอบให้หัวหน้างานในฝ่ายปฏิบัติเป็นผู้ประเมินพนักงานของตน จากนั้นฝ่ายการพนักงานหรือฝ่ายการบริหารงานบุคคลก็จะนำผลมาสรุปโดยเอาข้อความเหล่านั้นมาประมวลเป็นผล การประเมินของแต่ละคน วิธี Force-Choice นี้ นับเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ได้กับหัวหน้างาน

เพื่อนร่วมงาน ตลอดจนผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะประเมินออกมา ซึ่งสะดวกแก่การที่จะนำผลจากการประเมินโดยฝ่ายต่าง ๆ เหล่านี้มาเช็คสอบเพื่อประเมินผลพนักงาน

3.  วิธีการประเมินโดยเขียนเป็นคำบรรยาย (Essay Evaluation) การใช้เทคนิควิธีการประเมินแบบให้เขียนคำบรรยายนี้ เป็นวิธีง่ายๆ ที่ผู้ทำการประเมินผลจะถูกมอบหมายให้บรรยายถึงจุดแข็งและจุดอ่อนเกี่ยวกับพฤติกรรมของตัวพนักงาน ในบางหน่วยงานการใช้เทคนิคเพื่อให้เขียนการบรรยายอาจเป็นวิธีเดียวที่ใช้อยู่ แต่ส่วนมากแล้วมักมีการใช้เพื่อประกอบกับการประเมินด้วยเครื่องมืออื่น ๆ เช่น ประกอบใช้ควบคู่กับวิธี Rating Scale ในกรณีเช่นนี้ก็จะมีการให้ผู้ประเมินเขียนคำบรรยายสรุปผลของแต่ละ Scale ออกมา และให้ขยายความการให้คะแนนหรือการให้ประเมินโดยวิธี Rating Scale ในบางจุด หรือให้ชี้ถึงขอบเขตที่เกี่ยวข้องที่มิได้อยู่ใน Scale ดังกล่าว ในการใช้ควบคู่ กับคู่มือหรือเทคนิคอื่น ๆ นี้ ในบางครั้งการให้เขียนคำบรรยายนี้อาจจะเปิดกว้างให้เขียนได้มากโดยมิได้มีขอบเขต แต่ในบางแห่งกลับมีการกำหนดหัวข้อที่ต้องการจะให้อธิบายเอาไว้ เช่นเดียวกันกับวิธีที่กล่าวมา วิธีการให้เขียนคำบรรยายนี้ก็เป็นวิธีที่สามารถนำมาใช้กับการประเมินโดยกลุ่มบุคคลต่าง ๆ กัน ทั้งผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา

4.  วิธีการบริหารตามเป้าหมาย (Management By Objectives) การประเมินผลตามวิธีนี้นับได้ว่าเป็นวิธีหนึ่งที่ใช้ประเมินตัวบุคคล ตามระบบนี้ผู้บังคับบัญชาและลูกน้องที่จะทำการประเมินจะร่วมกันกำหนดเป้าหมายไว้ล่วงหน้าว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะพยายามทำให้สำเร็จผลได้ดีที่สุดในสิ่งใดภายในช่วงเวลาที่กำหนด วิธีนี้ส่งเสริมให้มีการระบุหรือบรรยายความเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ในเชิงปริมาณออกมา และเมื่อถึงขั้นของการประเมินผล การเข้ามาร่วมกันพิจารณาถึงระดับของความสำเร็จเกี่ยวกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายนี้ ก็จะกระทำร่วมกันทั้งสองฝ่าย วิธีนี้นับว่ามีข้อดีอย่างยิ่งในแง่ที่สามารถนำเอาทั้งสองฝ่าย คือ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามาประเมินคู่กัน ซึ่งจะได้ทัศนะมาจากทั้งสองฝ่าย การให้มารวมกันประเมินที่จุดเดียวนี้ พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาจะมีโอกาสประเมินงานของตนเองที่ได้ทำมาพร้อมกันไปด้วย เช่น การรายงานโดยพนักงานขายที่จะชี้ ให้เห็นว่าเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้สำเร็จดีเพียงใด ซึ่งในแง่ที่พนักงานต้องประเมินตนเองพร้อมกันไปนั้นก็คือ จะต้องมีการอธิบายขยายความถึงเหตุผลด้วยว่าทำไมถึงไม่ได้ประสพผลสำเร็จในบางด้านที่เป็นปัญหาเพราะอะไร จากการประเมินนี้เอง หลังจากที่ได้ชี้แจงเหตุผลของความสำเร็จและที่ไม่สำเร็จแล้ว ก็จะมีการร่วมกันพิจารณากำหนดเป้าหมายสำหรับช่วงระยะถัดไป ซึ่งจะได้มีการตกลง กันในขั้นของการประเมินดังกล่าวนี้อีกครั้งหนึ่ง สำหรับรอบการทำงานต่อไป

5.  วิธีการประเมินเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incident Technique) วิธีนี้ผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลและหัวหน้างานในฝ่ายปฏิบัติจะมีการเตรียมข้อความจำนวนหนึ่งขึ้น ซึ่งเป็นข้อความที่ชี้ให้เห็นถึงพฤติกรรมของพนักงานหรือการปฏิบัติของพนักงานทั้งในแง่ที่ดีที่สุด แลุะในแง่ที่เลวที่สุดให้ปรากฏออกมา วิธีนี้ถ้าจะกล่าวง่าย ๆ ก็คือวิธีที่ทำการระบุข้อที่เป็นข้อดี ต่าง ๆ ที่พนักงานควรจะต้องทำได้และถ้าทำได้ก็จะนับเป็นข้อดี และรวมทั้งข้อที่จะเป็นข้อที่ไม่ดี ที่ถ้าหากพนักงานปฏิบัติออกมาเช่นนั้นก็จะเป็นข้อเสีย ผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลจะประกอบข้อความเหล่านี้จัดขึ้นเป็นกลุ่ม ๆ ซึ่งแตกต่างกันไปสำหรับงานแต่ละแห่งแต่ละตำแหน่ง

เมื่อได้มีการพัฒนาและจัดทำการแบ่งประเภทข้อมูลของเหตุการณ์สำคัญแล้ว จากนั้นผู้ทำการประเมินก็จะนำเอาแบบฟอร์มนี้ไปดำเนินการวัดพนักงานแต่ละคน และในช่วงระยะเวลาของการทำประเมินนี้ ผู้ทำการประเมินก็จะทำการบันทึกเหตุการณ์ในครั้งที่ดีที่พนักงานปฏิบัติได้ตามประเภทที่ได้จัดไว้ แล้วนำเอาผลของการประเมินนี้มาสรุปผลเมื่อหมดช่วงระยะเวลาของการประเมินผล วิธีนี้นับว่าเป็นวิธีที่มิประโยชน์ โดยเฉพาะการนำมาใช้ประกอบกับการประเมินโดยมีการสัมภาษณ์ ทั้งนี้ ก็เพราะว่าผู้ทำการประเมินจะสามารถให้ความเห็นเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียที่สังเกตเห็นได้พร้อมกันด้วย และเป็นวิธีที่ซึ่งสามารถช่วยลดทัศนคติที่เป็นอคติลงไปได้ ตามปกติวิธี Critical Incident Technique นี้ ก็จะนำมาใช้กับการประเมินที่หัวหน้างานทำการประเมินเองมากกว่าที่จะนำไปให้ ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมินระหว่างกัน

6. Checklist และ Weighted Checklist วิธีนี้เป็นอีกวิธีหนึ่งซึ่งเป็นวิธีง่าย ๆ กล่าวคือ จะมีรายการที่เป็นหัวข้อเรื่อง (Checklist) เรียงลำดับเป็นชุดของคุณศัพท์ หรือคำบรรรยายความข้อความต่าง ๆ ซึ่งถ้าหากผู้ทำการประเมินเชื่อว่าพนักงานผู้นั้นมีบุคลิกตรงตามที่กล่าวแต่ละข้อผู้ทำการประเมินก็จะใส่เครื่องหมายสำหรับรายการหรือข้อความนั้น ๆ แต่ถ้าหากไม่มีก็จะปล่อยให้ว่างไว้ จากนั้นก็จะมีการรวมคะแนนที่จะนับเป็นจำนวนเต็มออกมาว่าได้อย่างไร

เนื่องจากวิธีดังกล่าวเป็นวิธีที่ง่ายและเท่ากับมีการให้นํ้าหนักในแต่ละหัวเข้าเท่า ๆ กัน ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาใหม่อีกขั้นหนึ่งคือ โดยให้มีการให้นํ้าหนักแก่แต่ละรายการใน Checklist ด้วย วิธีการก็คือ โดยให้ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลที่คุ้นกับงานนั้น ๆ เป็นอย่างมาก ให้เป็นผู้จัดเตรียมคำบรรยายความ ข้อความที่แสดงถึงความมีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงานในทำนองคล้าย ๆ กับวิธี Critical Incident ดังกล่าว

7.  วิธี Behaviorally Anchored Rating Scales อีกวิธีหนึ่งที่นับว่ามีความสำละยึดถือตามวิธี Critical Incident ก็คือวิธี Behaviorally Anchored Rating Scales วิธีนี้บางครั้ง เรียกว่า Behavioral Expectation Scales (BES) ซึ่งเป็นวิธีที่พัฒนาขึ้นมาใหม่และไม่มีการนำมาใช้มากนัก

วิธีการดังกล่าวกระทำโดยให้หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชา อธิบายหรือบรรยายความเกี่ยวกับ สภาพที่ดีและไม่ดีในการปฏิบัติงาน จากนั้นผู้ชำนาญการด้านการบริหารงานบุคคลก็จะนำเอาผลของการเขียนบรรยายดังกล่าวนั้นมาจัดกลุ่มเป็นประเภทซึ่งอาจแบ่งเป็น 5-10 ประเภทด้วยกัน หลังจากนั้น ก็จะกระทำเช่นเดียวกับวิธี Weighted Checklist นั่นคือแต่ละข้อความหรือรายการจะถูกประเมิน โดยหัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้หัวหน้าผู้บังคับบัญชาอื่น (ที่ไม่ได้เป็นผู้เขียนคำบรรยายเกี่ยวกับแง่ดีหรือไม่ดีของการปฏิบัติงาน) ให้เป็นผู้ประเมินข้อความเหล่านี้แทน หลังจากนั้นก็ จะมีการทดลองตรวจสอบเพื่อดูว่าการประเมินดังกล่าวนั้นถูกต้อง ซึ่งจะเชื่อได้ก็ต่อเมื่อไม่มีการเบี่ยงเบนที่สำคัญ ตามภาพที่ 14.5 เป็นตัวอย่างที่ใช้ประเมินตามวิธีนี้

สำหรับลักษณะพฤติกรรมที่มีกรณีจำเพาะที่จะทำการวัดนั้น ได้มีนักวิชาการกำหนดขึ้นเป็นประการต่าง ๆ ที่จะนำมาประเมินพนักงานได้ทุกแง่และกระทำได้กับทุกคน คือ การวัดในหัวข้อต่อไปนี้ คือ

ก. ความสามารถทำงานกับคนอื่นได้หรือความเข้ากับคนได้

ข. การจัดองค์การและการวางแผน

ค. การปฏิบัติตอบต่อปัญหา

ง. ความเชื่อถือได้

จ. ความสามารถในการสื่อความ

ฉ. ความสามารถในการปรับตัว

ช. การเติบโต

ซ. ความสามารถในการเพิ่มผลผลิต

ฌ. คุณภาพงานที่ทำ

ญ. ความสามารถในการสอนงาน

วิธีนี้อาจกล่าวได้ว่าเป็นวิธีที่คล้ายกับวิธีของ Graphic Rating Scale ที่สามารถนำมาใช้กับพนักงานเป็นส่วนมาก แต่ต่างกันตรงที่ว่า Scale ที่จัดทำขึ้นนั้น จะยึดถือมาจากข้อความบรรยายเกี่ยวกับลักษณะที่สังเกตเห็นได้จากพฤติกรรมและเป็นวิธีพื้นฐานสำหรับการช่วยส่งเสริมให้การวัดพฤติกรรมสามารถกระทำได้ถูกต้องยิ่งขึ้น

กลุ่มที่ 2 เทคนิควิธีประเมินที่ใช้กับคนหลาย ๆ คนพร้อมกัน

เทคนิควิธีประเมินที่กล่าวมาแล้วข้างต้น เป็นวิธีที่ใช้กับพนักงานแต่ละคนในแต่ละเวลาที่ต่างกัน แต่ที่จะได้กล่าวถึงต่อไปนี้ จะเป็นเทคนิคที่มักจะใช้ประเมินพนักงานหลาย ๆ คน เปรียบเทียบกันกับพนักงานอื่น ๆ ที่ทำการ ประเมินและกระทำในครั้งเดียวกัน ซึ่งประกอบด้วยวิธีการต่าง ๆ 3วิธีด้วยกันคือ

1. การจัดลำดับที่ (Ranking) การใช้วิธี Ranking Method นี้ ผู้ประเมินจะถูกกำหนด ให้ทำการประเมินออกมาว่าพนักงานผู้ใดเป็นบุคคลที่ทำงานได้ดีที่สุดเรื่อยไปจนถึงลำดับตํ่าสุด ซึ่งหากดูอย่างผิวเผินจะเป็นวิธีที่ง่ายเพราะเป็นเพียงการจัดลำดับเท่านั้น แต่ถ้าหากว่าการทำการจัดลำดับนี้จะต้องทำในกลุ่มที่มีจำนวนมากกว่า 20 คนแล้ว การจัดลำดับก็ดูจะเป็นเรื่องที่ยากอย่างยิ่ง ในทำนองเดียวกันการจัดลำดับในส่วนต้นและปลาย ซึ่งหมายถึงดีที่สุดและเลวที่สุดอาจจะสามารถทำได้ไม่ยากนัก แต่การที่จะกำหนดตำแหน่งที่ในกลุ่มของพนักงานตรงช่วงกลาง ๆ (ของกลุ่ม) ที่มีผลการปฏิบัติงานใกล้เคียงกันว่าใครเหนือกว่าใครนั้น นับว่าเป็นเรื่องที่กระทำได้ยากเช่นเดียวกัน

วิธีการจัดลำดับอย่างง่าย ๆ นี้ ถ้าหากจะสามารถกระทำให้ดีขึ้นก็ควรจะเป็นวิธีที่เรียกว่า “Al­ternative Ranking” ซึ่งตามวิธีนี้จะทำโดยให้ผู้ทำการประเมินคัดเลือกผู้ที่มีผลงานสูงสุดและต่ำสุดออกมาก่อน หลังจากนั้นจึงเลือกผู้ที่ดีเป็นลำดับรองลงมา และเลวเป็นลำดับที่สูงขึ้นมา เรื่อยไปเป็น ลำดับจนถึงตรงกลาง กล่าวคือเป็นวิธีที่มีระเบียบให้มีการค้นเอาจากแง่ดีที่สุดและเลวที่สุดเป็นลำดับเรียงเข้ามา เพื่อตัดปัญหายุ่งยากโดยให้จุดที่ชัดแจ้งในความดีหรือไม่ดีนั้นออกไปก่อน เพื่อให้เหลือเฉพาะกลุ่มน้อยตรงกลางที่จะค่อย ๆ กำหนดตามหลังเป็นลำดับ ๆ ตัวอย่างของบริษัท Exxon ตามรูป 14.6 การใช้วิธี Ranking Method นี้ ส่วนมากมักจะให้หัวหน้างานเป็นฝ่ายใช้เพื่อการประเมินผู้ใต้ บังคับบัญชา อย่างไรก็ตามก็อาจมีการอนุโลมที่จะให้ผู้ทำงานที่ทำงานร่วมกันนั้นประเมินผลของผู้ ร่วมงานได้ด้วยเช่นกัน แต่มักจะเป็นวิธีที่ต้องห้ามที่ไม่ควรนำไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้ประเมิน

2. วิธี Paired Comparison วิธีนี้เป็นวิธีที่พัฒนาขึ้นมาที่สามารถช่วยให้วิธี Ranking Method กระทำได้สะดวกง่ายขึ้นและถูกต้องยิ่งขึ้น กล่าวคือในขั้นแรกที่สุดจะมีการแยกชื่อของบุคคล ที่จะต้องถูกประเมินให้ออกจากกัน โดยบันทึกในแบบฟอร์มแต่ละแผ่นแยกจากกัน หลังจากนั้นก็จะทำการประเมินโดยพิจารณาคนใดคนหนึ่ง โดยพิจารณาว่าบุคคลที่ถูกประเมินนั้นในแง่ที่จะเทียบกับคนอื่น ๆ ทั้งหมด ซึ่งผู้ทำการประเมินก็จะใส่เครื่องหมายบุคคลที่ตนมีความรู้สึกแสดงถึงในแง่ที่ดีกว่า หรือเลวกว่าอีกคนหนึ่งในเชิงเปรียบเทียบกับ เช่น การเทียบว่านาย A ดีกว่านาย B และดีกว่านาย C หรือเลวกว่านาย E เป็นต้น

3. Forced Distribution วิธีนี้ลักษณจะเป็นเช่นเดียวกับวิธี Rating หรือการให้เกรดตาม Curve กล่าวคือผู้ทำการประเมินจะถูกมอบหมายให้ทำการประเมินภายในกรอบของการกระจายที่ ได้กำหนดไว้แล้ว เช่น 10 เปอร์เซ็นต์ตํ่าสุด, 20 เปอร์เซ็นต์ถัดมา, 40 เปอร์เซ็นต์ที่เป็นถัวเฉลี่ย, 60 ในส่วนที่สูงถัดมาและ 100 ในส่วนที่สูงสุด วิธีการปฏิบัติในการประเมินก็คือ การให้พิมพ์ชื่อพนักงาน ลงในแผ่นการ์ดและถามผู้ทำการประเมินว่า พนักงานผู้นั้นควรจะตกในช่วงหนึ่งช่วงใดของ 5 กลุ่ม ดังกล่าว และถ้าหากจะใช้เครื่องมือให้ถูกต้องยิ่งขึ้น ก็ควรจะกระทำการประเมินทั้ง 2 แง่มุมที่สำคัญ คือ การประเมินผลงานที่ทำได้ (job performance) และการประเมินถึงโอกาสที่จะเลื่อนชั้น (promo- tability)

กลุ่มที่ 3 วิธีอื่นๆ วิธีอื่นๆ มี 2 วิธีที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานคือ

1.       วิธีทดสอบผลงาน (Performance test) หรือออกแบบวิธีการทดสอบผลการปฏิบัติเพื่อนำมาใช้ทดสอบประเมินผล แล้วติดตามประเมินว่า พนักงานผู้นั้นทำงานได้ดีเลวอย่างไร หลังจากนั้นก็จะทำการเลื่อนขั้นให้ และการเพิ่มเงินเดือนให้