แผนการจ่ายจูงใจที่กระทำกับทั้งองค์การ (Organization-Wide Incentive Plans)

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา บริษัทส่วนมากได้ให้ความสนใจที่จะเพิ่มพูนความร่วมมือระหว่างกันของฝ่ายต่าง ๆ ในบริษัทให้มากขึ้น ตลอดจนการมุ่งพยายามเสริมสร้างสมรรถภาพและความจงรักภักดี โดยใช้วิธีให้พนักงานได้มีโอกาสเข้าร่วมในโครงการต่าง ๆ เพื่อให้ได้รับผลประโยชน์ทางการเงินจากการที่ได้ช่วยกันทำจากทุกฝ่ายดังกล่าว ความสำเร็จของการส่งเสริมความร่วมมือนี้ ได้รับผลทางอ้อมมาจากการให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในบริษัทตามวิธีการต่าง ๆ เช่น การแบ่งส่วนกำไรหรือการให้พนักงานมีส่วนร่วมในแผนงานร่วมกันในรูปคณะกรรมการ และการให้ซื้อหุ้นของบริษัทเป็นต้น ซึ่งอาจขยายความ ดังนี้ คือ

1.  การให้มีสิทธิเป็นเจ้าของหุ้นของบริษัท (Stock Ownership Plan) ถ้าหาก

บริษัทเป็นบริษัทมหาชน พนักงานในทำนองเดียวกันกับคนทั่วไปในสังคม มักจะมีสิทธิในการที่จะซื้อหุ้นจากตลาดหุ้นได้อยู่แล้ว แต่อย่างไรก็ตาม ในหลายบริษัทได้อนุโลมให้พนักงานของตนมีสิทธิที่จะซื้อหุ้นได้ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาด การจัดระบบให้ซื้อโดยผ่อนส่งหรือการใช้วิธีหักจากเงินเดือน ค่าใช้จ่ายในภายหลัง มักจะจัดขึ้นมาเพื่อเอื้ออำนวยให้มีสิทธิซื้อหุ้นได้มากขึ้น การที่มีโอกาสซื้อหุ้นของบริษัทและเป็นเจ้าของด้วยนี้ วัตถุประสงค์ก็เพื่อให้พนักงานมีความสนใจมากขึ้นต่อความสำเร็จของบริษัทและมีความตระหนักยิ่งขึ้นต่อปัญหา รวมทั้งเป้าหมายความสำเร็จของบริษัทด้วย นอกจากนี้แผนการชนิดนี้ยังช่วยบริษัทที่จะได้แหล่งานใหม่และขยายฐานของความเป็นเจ้าของให้ครอบคลุม ไปทั่วจนถึงในบรรดากลุ่มของพนักงานตนเอง อย่างไรก็ตามการให้มีสิทธิเป็นเจ้าของหุ้นของบริษัทก็มีข้อจำกัดในแง่ที่มีคุณค่าในทางจูงใจค่อนข้างน้อย กล่าวคือ ถ้าหากพนักงานไม่มีเงินพอเพียงสำหรับการมาซื้อหุ้นก็จะถูกจำกัด นอกจากนี้การมีสิทธิซื้อหุ้นในจำนวนที่ไม่มากนัก ก็จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าห่างไกลเกินไปที่จะมีส่วนเข้าไปมีบทบาทในทางการจัดการและปัญหาอีกประการหนึ่งก็คือ หากพิจารณาในแง่ของการลงทุนแล้ว วิธีการทำเช่นนี้ก็ไม่ใช่วิธีที่ถูกต้องที่แต่ละคนพึงทำ เพราะเท่ากับเป็นการเสี่ยงที่จะต้องผูกตัวเองกับงานนั้นและยังผูกเงินออมไว้กับบริษัทเดียวกัน ข้อจำกัดอีกประการหนึ่งที่สำคัญคือ พนักงานทุกคนอาจจะไม่กล้าที่จะเข้ามาร่วมเสี่ยงภัยที่อาจจะขาดทุนในทรัพย์สินของหุ้นที่ตกตํ่าลง บางครั้งพนักงานที่รู้ถึงเรื่องราวของการขาดทุนที่อาจจะเกิดขึ้น หรือมีความเข้าใจเกี่ยวกับการเงินของบริษัทและหุ้น หรือการดำเนินการซื้อขายหุ้นไม่ดีพอ ก็จะมีความสงสัยและไม่พอใจเป็นอย่างยิ่งในช่วงที่ราคาหุ้นตกตํ่าลง

2. Profit Sharing หรือ การแบ่งส่วนกำไร อาจจะกล่าวว่า ไม่มีแผนการจ่ายจูงใจแบบไหนที่ใช้กันมากเท่ากับวิธีแบ่งส่วนกำไร การแบ่งส่วนกำไรนั้นให้ความหมายไว้ดังนี้คือ หมายถึง ระเบียบวิธีการใด ๆ ที่ซึ่งนายจ้างได้ใช้วิธีจ่ายหรือเอื้ออำนวยให้กับพนักงานปกติโดยทั่วไป ที่จะทำการจ่ายให้ในอัตราที่สูงกว่าการการจ่ายปกติ ซึ่งการจ่ายพิเศษนี้ในทันทีหรือเก็บสะสมให้กับพนักงานนี้ จะยึดถือจากตัวกำไรของบริษัทเป็นเกณฑ์สำคัญ

แผนการแบ่งส่วนกำไรมีวัตถุประสงค์ที่มุ่งจะให้พนักงานมีโอกาสที่จะเพิ่มรายได้ของตัวโดยตรง จากการที่ได้มีส่วนในการปรับปรุงผลกำไรของบริษัทได้ดีขึ้น ข้อดีจะอยู่ที่มีการผูกโดยตรงกับคุณภาพ ของการปรับปรุงผลผลิต การลดต้นทุน การดำเนินงาน การปรับปรุงวิธีทำงาน และการร่วมสร้างชื่อเสียงที่ให้กับริษัท มากกว่าที่จะมุ่งถึงการเพิ่มผลผลิตแต่เพียงอย่างเดียว การแบ่งส่วนกำไรช่วยให้มีส่วนในการกระตุ้นให้พนักงานต้องคิด และรู้สึกเหมือนกับเป็นหุ้นส่วนของธุรกิจ และสนใจและตระหนักถึงภาวะความเป็นไปขององค์การโดยส่วนรวมทั้งหมดด้วย วัตถุประสงค์ของวิธีดังกล่าวนี้ จึงเปรียบ เสมือนกับการมุ่งที่จะกระตุ้นหรือจูงใจบุคคลทั้งหมดทั้งกายและใจ มากกว่าที่จะมุ่งกระตุ้นเฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่งที่เป็นผลงานเท่านั้น

วิธีการปฏิบัติในการแบ่งส่วนกำไรนั้น มีข้อแตกต่างที่ปฏิบัติต่างกันคือ การกำหนดอัตราการแบ่งกำไรที่ต่างกัน ซึ่งอาจจะมีตั้งแต่ 5% ถึง 50% ของกำไรสุทธิ หรืออาจมีรูปแบบของการจ่ายที่แตกต่างกันที่อาจจะจ่ายเป็นรูปเงินสด หรือจ่ายเป็นรูปของการเก็บสะสมให้อย่างไรก็ตามในรูปของการเก็บสะสมนั้น ส่วนมากก็มักจะต้องมีการอนุโลมให้มีการถอนไปใช้ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าหากความจำเป็นในเรื่องของการปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของคนงาน เช่น การจัดหาซื้อบ้านเป็นต้น

ข้อที่ควรพิจารณาเกี่ยวกับการใช้วิธีการแบ่งส่วนกำไรนั้น ส่วนมากมักจะมีข้อที่เห็นพ้องกัน คือก่อนที่จะใช้ระบบการจูงใจโดยใช้วิธีแบ่งส่วนกำไรนี้ ก่อนอื่นที่สุดบริษัทจะต้องมีแผนการพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงก่อน และควรจะต้องมีความสัมพันธ์กับฝ่ายแรงงานที่ดี และมีความเชื่อมั่นในตัวพนักงานของตนด้วย จึงอาจจะกล่าวได้ว่า แผนการแบ่งส่วนกำไรเท่ากับเป็นแผนที่ซึ่งถ้าหากได้มีการนำมาใช้แล้ว ก็น่าจะถือได้ว่าได้มีการกลั่นกรองและมีระบบพนักงานและการบริหารงานบุคคลที่ดีพร้อมแล้ว และระบบนี้ถ้าหากมีใช้อยู่ ก็เท่ากับเป็นการเสริมต่อเนื่องสูงไปจากอัตราค่าจ้าง ที่ควรสูงต่อจากระดับที่ยุติธรรมแล้ว มากกว่าการเอามาใช้เพื่อชดเชยหรือทดแทนค่าจ้างที่ยังคงตํ่าอยู่ ทั้งนี้ทั้งนั้น แผนการจ่ายจูงใจแบบนี้ ย่อมขึ้นอยู่กับปรัชญาของนักบริหารมากกว่าที่จะขึ้นอยู่กับกลไกของมันเอง แผนการแบ่งส่วนกำไรที่สำเร็จผลนั้นความสำคัญจะอยู่ที่ ได้มีส่วนในการสร้างความพอใจ ทางด้านจิตใจ พร้อม ๆ กับการได้ผลตอบแทนทางการเงิน ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นยิ่งสำหรับพนักงานปัจจุบัน ที่ต้องการจะมีส่วมร่วมมากขึ้น ในการตัดสินใจในสิ่งต่าง ๆ ที่มีผลกระทบเกี่ยวกับการผลิตเป็นต้น

ข้อจุดอ่อนของการแบ่งส่วนกำไรก็มีอยู่เหมือนกัน คือกำไรที่นำมาแบ่งนั้นบางครั้งอาจจะเป็นกำไรที่ได้มาจากเหตุอื่น ซึ่งเกิดจากการเก็งกำไรจากการขายสินค้า เช่นการกักตุนเพื่อเก็งกำไร หรืออาจจะเกิดจากผลสำเร็จจากปัจจัยภายนอกอื่นที่ไม่ใช่เกิดจากพนักงานเลยก็ได้ หรือในทางกลับกันก็คือ ในกรณีที่บริษัทมีการขาดทุนหลายปีนั้น ในช่วงเวลาดังกล่าวพนักงานอาจจะได้มีความพยายามเป็นอย่างมากและกระทำติดต่อกันโดยได้ใช้กำลังความสามารถอย่างเต็มที่แล้วก็ได้ แต่ก็ยังอาจไม่ได้รับผลประโยชน์จากการแบ่งส่วนกำไร ทั้งนี้เพราะอาจจะเป็นปีที่เศรษฐกิจไม่ดี ดังนั้นในทุกปีที่เศรษฐกิจเริ่มจะไม่ดี พนักงานก็จะเนือย ๆ และไม่สนใจที่จะลดต้นทุนต่อไปอีก นอกจากนี้ด้วยเหตุที่การแบ่งส่วนกำไรมักจะเป็นการกระทำปีละครั้ง หรือบางครั้งมีการสะสมต่อเนื่องไปจนกว่าจะเกษียณอายุ แล้วอิทธิพลหรือผลประโยชน์ในแง่ของการเป็นตัวกระตุ้นที่ดีจึงมักจะหายไปหรือไม่ได้รับผลเท่าที่ควร

3.  การให้มีส่วนร่วมในรูปคณะกรรมการเพื่อการจ่ายจูงใจ (Commitee Parti­cipation Plan)

วิธีที่จะพยายามสัมพันธ์โบนัสของพนักงานให้ใกล้ชิดกับความพยายาม ตลอดจนความร่วมมือของเขาที่ได้อุทิศให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยไม่แยกว่าปีนั้นจะเป็นปีซึ่งมีกำไรน้อยหรือมีกำไรมากก็ตาม วิธีการสัมพันธ์ดังกล่าวนี้ได้มีการพัฒนาเป็นแผนงานขั้นที่เรียกว่า Scanlon Plan และ Rucker Plan ซึ่งมีลักษณะคล้ายกันในการมุ่งสนใจที่จะให้พนักงานมีส่วนร่วมและมีการทำงานเป็นทีมประสาน (teamwork) สูตรของการคำนวณจ่ายตอบแทนแบบจูงใจของแผนการเหล่านี้ ลักษณะมักจะไม่จำเป็นที่จะต้องถือตามปัจจัยหลักที่เกี่ยวข้องกับการหวังผลที่จะให้เกิดการทุ่มเทเพื่อให้เกิดความสำเร็จแต่เพียงอย่างเดียว

ก. Scanlon Plan วิธี Scanlon Plan หรือวิธีส่งเสริมให้พนักงานมีส่วมร่วมนั้น มักจะมีการใช้คณะกรรมการของพนักงานเป็นกลไกสำคัญ การให้มีส่วนร่วมมิใช่เฉพาะให้มีส่วนในการเสนอความคิดเห็นต่าง ๆ เท่านั้น แต่ให้มีส่วนเข้ามาเป็นผู้ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานและเกี่ยวกับสวัสดิการขององค์การ กลไกสำคัญของการมีส่วนร่วมในรูปคณะกรรมการนี้ความสำคัญจะอยู่ที่คณะกรรมการกลั่นกรอง ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนของฝ่ายจัดการและสหภาพ รวมทั้งสมาชิกที่จะมาคัดเลือก ซึ่งคณะกรรมการชุดนี้จะมาทบทวนเป้าหมายและผลของผลผลิตอยู่ตลอดเวลาในทุก ๆ สิ้นเดือน เพื่อที่จะกำหนดโบนัสหรือส่วนที่ขาดที่เกิดขึ้น นอกจากนี้คณะกรรมการยังอาจเข้ามาร่วมถกปัญหาด้วยกันเกี่ยวกับปัญหาทางบริหารและทบทวนข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงสมรรถภาพของบริษัทที่ได้รับการเสนอขึ้นมาจากคณะกรรมการการผลิตในจุดต่าง ๆ

การจ่ายตอบแทนภายใต้แผนการนี้ โดยทั่วไปมักจะมีการจ่ายอย่างทั่วถึงให้กับพนักงานทุกคน ตามสูตรที่ได้กำหนดไว้ สูตรที่กำหนดส่วนใหญ่มักยึดถือตามปริมาณผลผลิตที่พนักงานได้ช่วยกันทำขึ้นมาจนสูงกว่าระดับปกติที่ได้กำหนดเอาไว้ สำหรับต้นทุนแรงงาน บรรทัดฐานหรือตัวกลางที่กำหนดไว้นี้จะมีการทบทวนอยู่เสมอ ซึ่งย่อมเป็นเครื่องชี้ถึงความสัมพันธ์ของเงินเดือนที่จะต้องจ่ายที่สัมพันธ์กับยอดขายหรือมูลค่าของการขายของบริษัทเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ตามแผนการนี้ยังได้มีการกำหนดเงินทุนกองกลาง ซึ่ง 25% ของรายได้โบนัสที่จ่ายจะถูกหักมาสะสมไว้เพื่อที่จะเอาไว้ชดเชยในช่วงที่มีการขาดตกบกพร่อง โดยเฉพาะในเดือนซึ่งค่าจ้างแรงงานได้สูงกว่าบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ หลังจากที่ได้หักสะสมไว้แล้วนี้ ส่วนที่เหลือของโบนัสก็จะกระจายแจกจ่ายกันออกไป โดย 25% จะส่งให้กับบริษัท และ 75% จะให้กับพนักงาน ถ้าหากมีส่วนเกินจากนั้น ก็จะมีการสะสมเป็นกองทุนหรือสำรองไว้ในตอนสิ้นปี จนกระทั่งถึงสิ้นปีก็จะมีการกระจายแจกจ่ายพนักงานอีกครั้งหนึ่งโดยสูตรที่กำหนด

จากการสำรวจในโรงงานที่ใช้แผนการแบบ Scanlon Plan 21 โรงงานได้พบความเห็นว่าพนักงานส่วนใหญ่ได้เข้าใจถึงแผนงานนี้อย่างดี และมีความเชื่อว่า ระบบนี้เป็นระบบที่มีส่วนกำหนดบทบาทใหม่ของผู้มีส่วนร่วมและมีเอกลักษณ์ หรือจุดรวมของการมีวิธีวัดประสิทธิภาพและสมรรถภาพ ขององค์การตลอดเวลา และตอบแทนแก่พนักงานทุกคนที่สามารถช่วยส่งเสริมในการปรับปรุงสมรรถภาพขององค์การ อันสืบเนื่องมาจากการได้อุทิศแรงกายเพื่อทำงานหนักขึ้น

ข. Rucker Plan แผนการจ่ายจูงใจแบบ Rucker Plan นี้ บางครั้งเรียกชื่อว่า “The Share of Production Plan” (SOP) ซึ่งส่วนใหญ่และส่วนมากมักจะครอบคลุมใช้อยู่กับพนักงานรายชั่วโมงของโรงงาน การจ่ายแบบจูงใจนี้ จะยึดถือจากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของรายได้ของพนักงานรายชั่วโมงที่มีต่อมูลค่าของผลผลิตที่เขาได้สร้างขึ้น หรือการวิเคราะห์จากข้อมูลที่เป็นมาแล้วในอดีต หลังจากนั้นก็จะมีการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานโดยยึดถือจากเกณฑ์ดังกล่าวว่า ได้มีการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างไร ดังนั้นทุก ๆ เปอร์เซ็นต์ที่ได้มีการเพิ่มขึ้นในทางมูลค่าทางการผลิต พนักงานที่อยู่ในแผนการนี้ ก็จะได้รับโบนัสเพิ่มขื้น 1% ในบัญชีเงินเดือนค่าใช้จ่ายด้วย ทำนองเดียวกันกับในแผนการแบบ Scanlon Plan ก็คือการใช้วิธีนี้มักจะต้องมีการกำหนดคณะกรรมการในการบริหารค่าจ้างดังกล่าว