เป้าหมายของระบบการจ่ายของแผนการจ่ายแบบจูงใจ

การพัฒนาการใหม่ ๆ ของวิธีการจ่ายตอบแทนจูงใจสำหรับอุตสาหกรรมที่ อิ่มตัว ด้วยเหตุผลที่กล่าวมานั้น จึงทำให้เงื่อนไขของวิธี Marginal Incentive Industry ต้องเปลี่ยนแปลงไปเสมอ เมื่อเร็ว ๆ นี้หลาย ๆ บริษัทในธุรกิจการประกันชีวิตและธนาคารได้มีการริเริ่มโครงการ หรือแผนการจ่ายจูงใจแบบใหม่ ๆ ขึ้น เช่น ที่ธนาคาร Citicorp ซึ่งเป็นธนาคารชั้นนำในอเมริกา เป็น บริษัทแรกที่นำหน้าและชนะผู้แข่งขันได้เพราะสาเหตุของการนำเอาระบบการจูงใจสำหรับฝ่ายจัดการมาใช้ในปี ค.ค.1973 ซึ่งระบบนี้ Chase Manhattan Bank และ CNA Financial Corporation ได้นำมาใช้ตามกัน ทำนองเดียวกันกับบริษัทประกันชีวิตอื่น ๆ ด้วย(5) (5) John c. Perkam, “Payoff in Performance Bonuses”, Dun’s Review, Vol. 103, No. 5 (May 1974) p.53 การจ่ายจูงใจทางการเงิน […]

มาตรฐานการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจทางการผลิต

มาตรฐานต่าง ๆ สำหรับการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจทางการผลิต (Stan­dard for Production Incentives) ความสำเร็จของระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจสำหรับงานผลิตนั้น ส่วนใหญ่มักจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการกำหนดหรือพัฒนามาตรฐานของงานว่าสามารถจัดทำได้อย่างถูกต้องเพียงใด มาตรฐานต่าง ๆ เหล่านี้มีความสำคัญมิใช่แต่เพียงเพื่อให้สามารถพิจารณาสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจกับความพยายามของพนักงานเท่านั้น หากแต่ยังคงมีความสำคัญในอีกแง่หนึ่ง ที่ควรจะเป็นวิธีที่ซึ่งได้รับความเชื่อถือจากพนักงานทั้งหลาย ที่จะมีศรัทธาต่อระบบดังกล่าวด้วย ถ้าหากมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้หย่อนเกินไปหรือตํ่าเกินไป ผลที่ปรากฏออกมาก็มักจะกลายเป็นว่า ทำให้ต้นทุนต่าง ๆ สูงขึ้น ซึ่งเป็นภาระต่อฝ่ายจัดการเป็นอย่างยิ่ง ทั้งนี้เพราะพนักงานส่วนมากจะพลอยถือโอกาสไม่ใช้ความพยายามเท่าที่ควรเพื่อให้คุ้มหรือให้สมกับรายได้ที่เขาได้รับ มาตรฐานที่หย่อนเกินไปนี้ ถ้าหากได้เกิดขึ้นแล้วก็เป็นการยากที่จะแก้ไขให้สูงขึ้น หรือหากถ้าจะทำก็มักจะมีผลกระทบต่อ ความร่วมมือของพนักงานเป็นอย่างมาก ขณะเดียวกันในทางตรงข้าม ถ้ามาตรฐานได้กำหนดไว้สูงเกิน หรือตึงเกินไป ก็อาจจะมีข้อเสียที่จะกลายเป็นเครื่องจำกัดโอกาสของพนักงานที่จะได้รับค่าจ้างแบบจูงใจบ้าง และจะไม่เอื้ออำนวยให้พนักงานมีความกระตือรือล้นที่จะทำงานมากขึ้น   ปัญหาของ มาตรฐานที่เหมาะสมจึงเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งหากมิได้กระทำอย่างถูกต้องก็มักจะก่อให้เกิดข้อเรียกร้อง และข้อร้องเรียนที่ไม่ดีตามมาเสมอ การพิจารณากำหนดเวลามาตรฐาน (Time Standards) วิธีหนึ่งที่ใช้มากที่สุดก็คือ “การกำหนดเวลามาตรฐาน” หรือการกำหนดเวลาที่แท้จริงสำหรับการทำงานที่สามารถวัดได้ด้วยเวลา ซึ่งกำหนดขึ้นมาจากการวัดเวลา (time measurement) ของการทำงานโดยการใช้นาฬิกาจับเวลา วิธีการติดตามศึกษาเรื่องเวลาที่ใช้ในการทำงานนี้ ส่วนมากจะทำโดยมีการบันทึกและจัดเป็น ลำดับเพื่อที่จะจัดเป็นระดับขั้น (levels) เพื่อที่จะให้เป็นระดับของการใช้ความชำนาญและความพยายามของพนักงานที่ต่างกัน เป็นระดับของการใช้ความชำนาญและความพยายามของพนักงานที่ต่างกันเป็นระดับ ๆ ตัวอย่างเช่น ถ้าหากสามารถพิสูจน์ได้ว่า บุคคลคนหนึ่งสามารถทำงานได้เร็วกว่า […]

ความสำคัญของระบบการตอบแทนแบบจูงใจ

การจ่ายตอบแทนแบบจูงใจในช่วงระยะหลังได้มีการนำมาใช้น้อยลง ซึ่งเหตุผลสำคัญเป็นเพราะปัญหาต่อไปนี้ คือ 1.  เนื่องจากมีการใช้เครื่องจักรเข้ามาทำงานมากขึ้น ซึ่งเครื่องจักรได้เป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของผลผลิตได้แน่นอนกว่า ดังนั้นความต้องการที่จะต้องมีระบบจูงใจจึงมีน้อยลงด้วย 2.  สภาพการผลิตในปัจจุบันการใช้แรงงานทางอ้อมได้มีอัตราส่วนสูงขึ้น ซึ่งในขณะเดียวกันแรงงานทางตรงต่าง ๆ กลับมีสัดส่วนน้อยลง 3.  เพราะเหตุที่ต้นทุนแรงงานได้เพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก อันเนื่องมาจากสาเหตุที่มิได้มีการให้ความสนใจต่อการกำหนดอัตราเท่าที่ควร และเพราะมิได้สนใจในการตรวจสอบมาตรฐานผลงานต่าง ๆ ที่แน่นอน 4.  สหภาพแรงงานต่าง ๆ ได้โต้แย้งและผลักดันตลอดจนร้องเรียนเกี่ยวกับอัตราและรายได้ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาต่อฝ่ายจัดการมากมาย 5.  หัวหน้างานต่าง ๆ มักจะร้องเรียนว่า การใช้ระบบการจูงใจเป็นการเพิ่มภาระในทางการบริหารเป็นอย่างมาก 6.  ฝ่ายจัดการบางคนมีความเชื่อและรู้สึกว่าผลผลิตที่ดีนั้น มีช่องทางจะให้สำเร็จผลได้ด้วยวิธีอื่น ซึ่งมีปัญหาน้อยกว่า อย่างไรก็ตามถึงแม้จะมีการใช้ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจน้อยลงและหันมาใช้การจ่ายตอบแทนแบบจ่ายตามเวลามากขึ้นก็ตาม ในอุตสาหกรรมการผลิตบางประเภท ซึ่งได้รับประโยชน์จาก วิธีนี้ก็มีใช้อยู่มากเช่นกัน อุตสาหกรรมต่าง ๆ เหล่านี้อัตราผลผลิตและความสัมพันธ์ต่อคนงานในระบบ จูงใจที่ใช้กันมากก็คือ อุตสาหกรรมทอผ้าและการทำเสื้อผ้าต่าง ๆ รวมทั้งอุตสาหกรรมรองเท้า ตลอดจนงานที่เกี่ยวกับช่างเหล็กและงานผลิตแก้ว เป็นต้น การที่จะตัดสินใจว่าควรจะใช้ระบบการจ่ายแบบจูงใจหรือไม่นั้น ย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ  กล่าวคือจะต้องมีพร้อมในสิ่งต่าง ๆ ต่อไปนี้ คือ 1.  ผลผลิตที่พนักงานแต่ละคนทำออกมาไม่ว่าจะเป็นของรายบุคคลหรือของกลุ่มก็ตามจะต้องเป็นสิ่งที่สามารถวัดได้ (measurable) และเหมาะสมที่จะสามารกกำหนดเป็นมาตรฐานได้ง่าย […]

ปัญหาของระบบการจ่ายแบบจูงใจที่อาจจะเกิดขึ้น

ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ มักจะมีปัญหาเช่นกัน คือ 1.  มักจะมีการโต้แย้งและก่อให้เกิดปัญหาทางด้านแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีซึ่งมีการใช้ระบบการจ่ายแบบจูงใจ ซึ่งพนักงานมักจะโต้แย้งในมาตรฐานที่ใช้วัด วิธีการวัดและบันทึกของผลงานต่าง ๆ ตลอดจนนโยบายและวิธีปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ รวมทั้งแบบของการจ่ายจูงใจ 2.  ปัญหาอีกประการหนึ่งที่เกิดขึ้นก็คือ แผนการจ่ายแบบจูงใจ จะทำให้ฝ่ายจัดการต้องอยู่ในฐานะที่ต้องถูกผูกมัดและต้องธำรงสถานภาพของการให้บริการต่าง ๆ ที่จะต้องจัดทำขึ้นอยู่ตลอดเวลา เพื่อช่วยให้พนักงานสามารถมีโอกาสได้รับผลตอบแทนแบบจูงใจต่อเนื่องโดยไม่สะดุดหยุดลง หรือติดขัด ถ้าหากได้เกิดมีปัญหาบกพร่องหรือเกิดความไม่พร้อมเกี่ยวกับการจัดสิ่งอำนวยความสะดวกเหล่านั้น แม้ฝ่ายจัดการจะมีเหตุผลอ้างได้ว่ามิใช่ความผิดของตนก็ตาม พนักงานก็ยังคงจะใช้จุดดังกล่าว เป็นจุดกล่าวโทษและโต้แย้ง หรือร้องเรียนว่าทำให้เขาต้องสูญเสียผลประโยชน์ และถ้าหากมิได้มีการแก้ไขในทันที การปล่อยคั่งค้างไว้ก็กลับมีผลกระทบในทางกลับกันที่จะทำให้ทั้งประสิทธิภาพและขวัญของพนักงานตกตํ่าลงมาก 3.  ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจมักจะเป็นปัญหาที่ทำให้ต้องมีต้นทุนเพิ่มขึ้น ทั้งในแง่ที่ต้องติดตามให้มีความถูกต้องเกี่ยวกับประวัติ การบันทึกซึ่งเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับการบริหารแผนงานดังกล่าว นอกจากนี้ยังทำให้ฝ่ายจัดการต้องให้ความสำคัญต่อการสื่อความมากขึ้นกว่าเดิมด้วย ทั้งนี้ เพราะคุณค่าจะมีการจูงใจได้ดีเพียงใดนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับความสามารถของพนักงานที่จะสามารถสัมพันธ์ถึงการทุ่มเทของตนเองกับระบบการจ่ายตอบแทนที่ตนจะได้รับ ถ้าหากได้มีการนำเอาระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจที่มีความยุ่งยากสลับซับซ้อนมาใช้แล้ว การต้องให้การศึกษาและต้องให้พนักงาน ได้ติดตามเข้าใจเรื่องต่าง ๆ ตลอดจนวิธีดำเนินการจะเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่งในเรื่องนี้ที่ปรึกษาฝ่ายจัดการคนหนึ่ง ได้เคยสรุปปัญหาทำนองนี้ไว้ว่า ผู้บริหารระดับสูง ๆ นั้น มักจะเน้นถึงความสำคัญหรือต้องการที่จะจัดระบบหรือแผนการจ่ายที่ตัวเองสามารถเข้าใจได้มากกว่าที่จะพิจารณาว่าแผนการจ่ายดังกล่าวนั้น พนักงานได้เข้าใจเพียงใด

ความสำเร็จของระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ

การที่จะพิจารณาว่าการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจได้มีความสำเร็จมากน้อยเพียงใดนั้น ข้อที่ควรพิจารณาก็คือการที่จะต้องพิจารณาถึงอิทธิพลทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อองค์การ กล่าวคือ ถ้าในกรณีที่ได้มีการเร่งผลผลิตเป็นอย่างมาก โดยใช้วิธีการจูงใจแบบนี้อย่างเต็มที่แล้ว ถ้าหากมีผลไปทำให้ค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนในการดำเนินการสูงขึ้น หรือทำให้คุณภาพของงานต่ำลงหรือทำให้ความร่วมมือ ระหว่างพนักงานน้อยลง หรือเกิดปัญหาหลาย ๆ อย่างขึ้นมาพร้อมกัน เช่นนี้ก็ย่อมแสดงว่าการจ่ายแบบจูงใจมิได้ผลตามความหมายที่ถูกต้องดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาถึงผลรวมของระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ     ทั้งนี้ ก็เพื่อที่จะให้สามารถนำมาใช้กับแต่ละเรื่องขององค์การที่ต้องการจะประสบผลสำเร็จ ปัจจัยที่ล้วนสนับสนุนความสำเร็จของระบบการจ่ายแบบ จูงใจนั้น อาจจะสรุปได้ดังนี้ คือ   ก. ความมนใจของฝ่ายจัดการ กล่าวคือ ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ มักจะมีโอกาสสำเร็จผลได้ถ้าหากได้มีบรรยากาศที่ดี และมีแผนงานทางการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายจัดการทุกระดับ ในกรณีเช่นนี้ พนักงานส่วนมากที่ได้มีความเชื่อถือและไว้วางใจในความตั้งใจของฝ่ายจัดการ ก็จะมีทัศนะต่อระบบการจ่ายแบบจูงใจว่ามีระบบที่จัดขึ้นมาเพื่อที่จะส่งเสริมมากกว่าที่จะทำลายผลประโยชน์ของพนักงาน แต่ถ้าหากคนงานมิได้มีความมั่นใจในฝ่ายจัดการแล้ว ก็มักจะระแวงว่าการจ่ายแบบจูงใจนี้ เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะรีดนาทาเร้นเอาผลงาน จากพวกเขาให้มากยิ่งขึ้น โดยจ่ายเงินแต่เพียงเล็กน้อยเพื่อแลกกับความเหนื่อยยากของคนงาน ข. การให้มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างการจ่ายตอบแทนที่จูงใจและงานที่ทำ กล่าวคือ ระบบที่ดีนั้นพนักงานจะต้องสามารถมองเห็นได้ชัดว่า ได้มีความสัมพันธ์ในแง่ดีระหว่างผลตอบแทนที่เขาได้รับมาในรูปของการจ่ายจูงใจและงานที่เขาได้ทำให้ความสามารถในการมองเห็นและเข้าใจนี้ อาจจะเป็นไปได้ 2 ทาง ซึ่งย่อมขึ้นอยู่กับมาตรฐานของผลงานที่ได้กำหนดไว้ว่ามีความชัดแจ้ง และเป็นที่เข้าใจของพนักงานได้ดีเพียงใด และจะต้องถูกต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสมที่พนักงานทั่วไป ยอมรับด้วย ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อผลสำเร็จของผลงานนี้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพของการจูงใจ และจะมีได้ก็ต่อเมื่อได้มีการเข้าใจระหว่างกันและเชื่อมั่นกันระหว่างพนักงาน กับผู้บังคับบัญชาของเขา ซึ่งถ้าหากมีขึ้นแล้วก็จะเป็นช่องทางที่จะให้มีการติดต่อสื่อความได้ทั้ง 2 ทาง ดังนั้น จึงอาจสรุปได้ว่าระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจนี้ ถ้าหากมิได้มีการพิจารณาให้สัมพันธ์กับผลงานที่จะทำได้แล้ว […]

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อระบบการจ่ายแบบจูงใจ

คุณค่าของแรงจูงใจที่ได้รับมาอันสืบเนื่องมาจาการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจนี้มักจะมีผลกระทบมาจากปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้ คือ 1. ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ กล่าวคือ สำหรับพนักงานบางคนที่มีความต้องการที่จะมีรายได้เป็นตัวเงินมากกว่าพนักงานอื่น ๆ แล้ว ในกรณีเช่นนั้นพนักงานเหล่านั้นก็มักจะทุ่มเทความพยายาม และยอมเสียสละทุกอย่างเพื่อให้ได้รายได้ (เพิ่มขึ้น) ตามที่ต้องการดังกล่าว ซึ่งกรณีเช่นนี้จำนวนรายได้ที่พนักงานต้องการที่มากน้อยต่างกันก็ย่อมจะมีคุณค่าหรือนํ้าหนักในทางการจูงใจต่างกัน กล่าวคือ ระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจมักสามารถมีคุณค่าหรือนํ้าหนักที่จะจูงใจได้มาก ถ้าหากพนักงานผู้นั้นมีความต้องการที่จะมีรายได้สูงขึ้นเป็นสองเท่า ซึ่งย่อมต่างกับผู้ที่ต้องการมีรายได้เพิ่มขึ้นเพียง 25% ซึ่งคุณค่าของการจูงใจจะมีน้อยกว่า นอกจากนี้คุณค่าของสิ่งจูงใจ ยังมีลักษณะอีกประการหนึ่ง คือ คุณค่าของการจูงใจมักมีสูงถ้าหากว่าในการที่จะได้รับมีเหตุผลที่จะเป็นไปได้จริง กล่าวคือในกรณีของการที่จะได้รับเป็นสองเท่าซึ่งจะเป็นรายได้ที่จูงใจนั้น ถ้าหากโอกาสที่จะได้รับสูงมากเกินไป (คือได้ง่ายเกินไปและไม่สมเหตุผล) หรือตํ่าเกินไป คือ (เป็นไปได้ยากและเกินเหตุผล)แล้ว อิทธิพลของ แรงจูงใจที่จะให้พนักงานทำงานมากขึ้นหรือหนักขึ้นมักจะลดน้อยลง นอกจากนี้พนักงานส่วนมากยังอาจจะมีความแตกต่างกันในแง่ของความช้าเร็วของการจ่ายจูงใจด้วย กล่าวคือ ถ้าเป็นพนักงานที่อยู่ในระดับของชนชั้นฐานะทางเศรษฐกิจที่เป็นระดับตํ่าแล้ว การจ่ายผลตอบแทนที่จูงใจที่ให้โดยเร็วนั้นจะมีผลในทางจูงใจต่อพนักงานเหล่านั้นได้เป็นอันมาก กล่าวคือ สิ่งจูงใจที่ได้รับเหล่านี้ จะมีผลดีสำหรับเขาในแง่ที่จะได้เงินมาจับจ่ายใช้สอยในระยะเวลาอันสั้นทันที เหตุผลก็คือกลุ่มพนักงานที่ได้รับค่าจ้างตํ่าอยู่แล้วนี้ ส่วนมากมักจะมีความต้องการเฉพาะหน้าที่ต้องการจะต้องใช้เงินรออยู่ก่อนแล้ว เมื่อเป็นเช่นนี้คุณค่าของสิ่งจูงใจมักจะมีน้อย ถ้าหากการจ่ายผลตอบแทนนั้นล่าช้าออกไปในระยะเวลาที่นานเกินไป ในทางกลับกันสำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง หรือในกลุ่มอาชีพต่าง ๆ ที่มีระดับรายได้สูงนั้น มักจะมีการยอมรับที่จะได้ค่าจ้างช้ากว่ากำหนด แต่อย่างไรก็ตามสิ่งจูงใจที่ให้เพิ่มขึ้นก็ยังคงมีอิทธิพลเป็นแรงจูงใจอยู่ กล่าวคือเงินที่จะให้เพิ่มขึ้นเหล่านั้น จะยังคงมีคุณค่าในเชิงของการเพิ่มพูนหรือสะสมในบัญชีของตน นอกเหนือจากนี้ยังมีเรื่องสำคัญที่น่าสนใจอีกประการหนึ่ง คือ แม้แต่ในกลุ่มของพนักงานระดับสูงที่ได้รับรายได้สูงนี้ถ้าหากผลประโยชน์ […]

การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบการจ่ายตอบแทน

โดยข้อเท็จจริงแล้ว ระบบการจ่ายตอบแทนมักจะได้รับผลกระทบมาจากปัจจัยต่าง ๆ ทั้งที่เป็นปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก Allen Nash และ Stephen Carroll (2) ได้ชี้ให้เห็นว่าการจ่ายตอบแทนให้แก่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะนั้น มักจะมีการพิจารณาเปรียบเทียบสัมพันธ์กันกับ 3 กลุ่ม ดังนี้คือ ก. มักจะพยายามจ่ายให้เหมือนกับพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันในหน่วยงานอื่น ๆ (กรุ๊ป A) ข. มักจะมีการจ่ายให้แก่พนักงานต่างกันสำหรับผู้ที่ทำงานในหน้าที่การงานต่างกันภายในองค์การ (กรุ๊ป B) ค. มักจะจ่ายให้โดยมีการเปรียบเทียบและให้เท่ากัน สำหรับพนักงานที่ทำงานเหมือนกัน หรือทำงานชนิดเดียวกัน (กรุ๊ป C) วิธีการจ่ายผลตอบแทนที่เทียบกันตามวิธีในกรุ๊ป A นั้น เรียกว่าเป็นวิธีการกำหนดที่เป็น “การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับของการจ่าย” (The Pay Level Decison) วิธีการจ่ายตามวิธี Pay Level Decision ก็คือเพื่อที่จะให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันกับตลาดแรงงาน เครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการตัดสินใจในที่นี้ก็คือ Pay Survey หรือการสำรวจอัตราการจ่ายที่มีโดยทั่วไป ส่วนวิธีการตัดสินใจในระดับการจ่าย เปรียบเทียบตามลักษณะของกรุ๊ป B นั้นเรียกว่า “การตัดสินใจ เกี่ยวกับโครงสร้างการจ่าย” (The […]