แผนการจ่ายจูงใจที่กระทำกับทั้งองค์การ

แผนการจ่ายจูงใจที่กระทำกับทั้งองค์การ (Organization-Wide Incentive Plans) ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา บริษัทส่วนมากได้ให้ความสนใจที่จะเพิ่มพูนความร่วมมือระหว่างกันของฝ่ายต่าง ๆ ในบริษัทให้มากขึ้น ตลอดจนการมุ่งพยายามเสริมสร้างสมรรถภาพและความจงรักภักดี โดยใช้วิธีให้พนักงานได้มีโอกาสเข้าร่วมในโครงการต่าง ๆ เพื่อให้ได้รับผลประโยชน์ทางการเงินจากการที่ได้ช่วยกันทำจากทุกฝ่ายดังกล่าว ความสำเร็จของการส่งเสริมความร่วมมือนี้ ได้รับผลทางอ้อมมาจากการให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในบริษัทตามวิธีการต่าง ๆ เช่น การแบ่งส่วนกำไรหรือการให้พนักงานมีส่วนร่วมในแผนงานร่วมกันในรูปคณะกรรมการ และการให้ซื้อหุ้นของบริษัทเป็นต้น ซึ่งอาจขยายความ ดังนี้ คือ 1.  การให้มีสิทธิเป็นเจ้าของหุ้นของบริษัท (Stock Ownership Plan) ถ้าหาก บริษัทเป็นบริษัทมหาชน พนักงานในทำนองเดียวกันกับคนทั่วไปในสังคม มักจะมีสิทธิในการที่จะซื้อหุ้นจากตลาดหุ้นได้อยู่แล้ว แต่อย่างไรก็ตาม ในหลายบริษัทได้อนุโลมให้พนักงานของตนมีสิทธิที่จะซื้อหุ้นได้ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาด การจัดระบบให้ซื้อโดยผ่อนส่งหรือการใช้วิธีหักจากเงินเดือน ค่าใช้จ่ายในภายหลัง มักจะจัดขึ้นมาเพื่อเอื้ออำนวยให้มีสิทธิซื้อหุ้นได้มากขึ้น การที่มีโอกาสซื้อหุ้นของบริษัทและเป็นเจ้าของด้วยนี้ วัตถุประสงค์ก็เพื่อให้พนักงานมีความสนใจมากขึ้นต่อความสำเร็จของบริษัทและมีความตระหนักยิ่งขึ้นต่อปัญหา รวมทั้งเป้าหมายความสำเร็จของบริษัทด้วย นอกจากนี้แผนการชนิดนี้ยังช่วยบริษัทที่จะได้แหล่งานใหม่และขยายฐานของความเป็นเจ้าของให้ครอบคลุม ไปทั่วจนถึงในบรรดากลุ่มของพนักงานตนเอง อย่างไรก็ตามการให้มีสิทธิเป็นเจ้าของหุ้นของบริษัทก็มีข้อจำกัดในแง่ที่มีคุณค่าในทางจูงใจค่อนข้างน้อย กล่าวคือ ถ้าหากพนักงานไม่มีเงินพอเพียงสำหรับการมาซื้อหุ้นก็จะถูกจำกัด นอกจากนี้การมีสิทธิซื้อหุ้นในจำนวนที่ไม่มากนัก ก็จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าห่างไกลเกินไปที่จะมีส่วนเข้าไปมีบทบาทในทางการจัดการและปัญหาอีกประการหนึ่งก็คือ หากพิจารณาในแง่ของการลงทุนแล้ว วิธีการทำเช่นนี้ก็ไม่ใช่วิธีที่ถูกต้องที่แต่ละคนพึงทำ เพราะเท่ากับเป็นการเสี่ยงที่จะต้องผูกตัวเองกับงานนั้นและยังผูกเงินออมไว้กับบริษัทเดียวกัน ข้อจำกัดอีกประการหนึ่งที่สำคัญคือ พนักงานทุกคนอาจจะไม่กล้าที่จะเข้ามาร่วมเสี่ยงภัยที่อาจจะขาดทุนในทรัพย์สินของหุ้นที่ตกตํ่าลง บางครั้งพนักงานที่รู้ถึงเรื่องราวของการขาดทุนที่อาจจะเกิดขึ้น หรือมีความเข้าใจเกี่ยวกับการเงินของบริษัทและหุ้น หรือการดำเนินการซื้อขายหุ้นไม่ดีพอ ก็จะมีความสงสัยและไม่พอใจเป็นอย่างยิ่งในช่วงที่ราคาหุ้นตกตํ่าลง 2. […]

จุดกำเนิดของระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจ

กลุ่มที่ถือได้ว่าเป็นผู้เริ่มต้นใช้การจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจก็คือกลุ่มของการบริหารที่มีหลักเกณฑ์ ซึ่งได้ใช้วิธีการจ่ายผลตอบแทนเพิ่มขึ้น โดยให้มีการจ่ายผลตอบแทนในรูปตัวเงินแบบจูงใจ ด้วยการกำหนดมาตรฐานผลงานที่ชัดแจ้ง ซึ่งผลผลิตของพนักงานที่ทำได้จะถูกนำมาเปรียบเทียบวัดผลและให้รางวัลเพิ่ม Frederick w. Taylor และนักวิชาการในสมัยนั้น ได้มีความเชื่อว่าพนักงานส่วนมากจะทุ่มเทความพยายามของตนมากขึ้นถ้าหากได้รับการจ่ายผลตอบแทนในอัตราที่จูงใจสูงขึ้น  ทั้งนี้โดยยึดถือที่จำนวนของงานที่ทำได้เป็นสำคัญ Taylor ได้พัฒนาระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่เรียกว่า “Differential Piece Rate” ที่ซึ่งพนักงานจะได้รับการจ่ายในอัตราต่อชิ้น ถ้าหากว่าเขาสามารถผลิตได้ตํ่ากว่ามาตรฐานจำนวนหนึ่ง และจะได้รับการจ่ายในอีกอัตราหนึ่งที่สูงกว่า ถ้าหากผลผลิตของเขาสามารถทำได้เกินกว่ามาตรฐาน ด้วยการใช้วิธีการดังกล่าว ทำให้มีผลในทางกระตุ้นให้พนักงานคำนึงถึงผลสำเร็จ หรือการพยายามที่จะทำการผลิตให้ได้สูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ ระบบการจ่ายแบบจูงใจของ Taylor นี้ ต่อมาได้พิจารณาและนำไปดัดแปลงใช้ในรูปแบบต่าง ๆ กัน ซึ่งได้ปรากฏเป็นวิธีการของผู้คิดค้นหลายคนด้วยกัน เช่น Gantt, Emerson, Halsey, Rowan และ Bedeaux ถึงแม้ว่าแผนการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่คิดค้นขึ้นต่าง ๆ นั้น จะมีชื่อเรียกต่างกันไปบ้าง แต่สาระสำคัญก็คงคล้ายกัน จะต่างกันเฉพาะแต่วิธีการคำนวณเกี่ยวกับการจูงใจเท่านั้น แต่หลักการสำคัญก็ยังคงเหมือนกันที่ทุก ๆ กรณี ล้วนแต่จะพยายามที่จะให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างอัตราค่าจ้างกับพนักงานที่จะให้ถึงผลผลิตอย่างใกล้ชิดที่สุด การปรับปรุงระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจดังกล่าว แต่ละวิธีนอกจากจะพยายามมุ่งสร้างมาตรฐานที่ถูกต้องยิ่งขึ้นและมุ่งคิดค้นวิธีวัดผลงานที่ดีขึ้นแล้ว ยังได้พยายามคิดค้นสูตรวิธีที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในการคำนวณอัตราการจ่ายตอบแทน

การจ่ายผลตอบแทนและความพอใจของพนักงานและผลงาน

การจ่ายผลตอบแทนและความพอใจของพนักงานและผลงาน (Compensation and Employee Satisfaction and Performance) นักวิชาการจำนวนมากได้มีการศึกษาเกี่ยวกับเรื่องราวของพฤติกรรมและการปรับตัวของพฤติกรรม และได้ทำการวิเคราะห์เพื่อพยายามจะทราบว่า อิทธิพลของเงินนั้นมีความสำคัญเพียงใดในการเป็นตัวกำหนดที่สำคัญที่มีส่วนกำกับพฤติกรรม รวมทั้งการศึกษาถึงการวางระบบของการจ่าย แบบจูงใจ และ/หรือ การพยายามลดความกังวล (Anxiety Reducer) โดยทั่วไปแล้วทฤษฎีต่าง ๆ เหล่านี้มีความเชื่อว่า ภายใต้สถานการณ์ที่กำหนด เงินมักจะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในการทำงานของพนักงานโดยตรง Herzberg(3) ได้ศึกษาเกี่ยวกับเรื่องของการจูงใจและพบว่า เงินนั้นเป็นปัจจัยที่ มีลักษณะเป็นเรื่องธรรมดาหรือเป็นปัจจัยที่จูงใจเพื่อความจำเป็นธรรมดา (Hygiene Factor) นั่นคือ จะมีได้มีอิทธิพลโดยตรงต่อพฤติกรรม และถ้าหากสามารถเอาเรื่องของการจ่ายตอบแทนนี้มาโยงเข้า โดยตรงกับผลงานแล้ว ก็มักจะมีโอกาสมีอิทธิพลเป็นตัวกระตุ้นได้เสมอ ทำนองเดียวกันในอีกทาง หนึ่งของ Maslow ตามทฤษฎีว่าด้วยความต้องการนั้น ถ้าเอามาสัมพันธ์กับเรื่องของการจ่ายแล้วก็ จะมีข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนสามารถตอบสนองความต้องการหลาย ๆ อย่าง ทั้งในด้านร่างกาย ความมั่นคง และการมีฐานะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามข้อสรุปที่ได้ค้นพบโดย E.E. Lawler Jr.(4) จาก การวิจัยยังได้ข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนไม่ค่อยเป็นตัวสำคัญนักที่จะสามารถตอบสนองความพึงพอใจทางด้านความนึกคิดหรือความต้องการทางด้านสังคม ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ทำนองเดียวกันที่มี ลักษณะคล้ายกันกับของ McClelland, […]

เป้าหมายของการจ่ายผลตอบแทน

วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของการจ่ายผลตอบแทนหรือการบริหารค่าจ้างเงินเดือนนั้น ก็คือ มุ่งที่จะพยายามสร้างระบบการให้รางวัลที่เป็นธรรมแก่ทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายคนงานพร้อมกัน โดยที่ระบบการจ่ายผลตอบแทนดังกล่าวนั้น สามารถที่จะดึงดูดให้พนักงานสนใจทำงานและสามารถจูงใจให้พนักงานทำงานด้วยดี เพื่อให้เป็นประโยชน์แก่นายจ้าง Thomas Patten (1) ได้ให้ข้อแนะนำเกี่ยว กับ นโยบายการจ่ายผลตอบแทน ว่า ประกอบขึ้นด้วยเกณฑ์สำคัญที่มีประสิทธิภาพ (Criteria for Effectiveness) 7 ประการด้วยกันคือ ระบบการจ่ายผลตอบแทนจะต้องมีสิ่งต่อไปนี้ คือ 1.  การจ่ายอย่างพอเพียง (Adequate) หมายถึงการจ่ายที่สูงพอตามระดับขั้นต่ำของค่าจ้างแรงงานขั้นต่ำและข้อกำหนดที่ตกลงกับสหภาพตัวแทนของแรงงาน ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องปฏิบัติให้ครบถ้วนตามที่ได้มีข้อกำหนดไว้ 2.  จะต้องจ่ายอย่างเป็นธรรม (Equitable) หมายถึงการที่จะต้องยึดหลักว่า พนักงานทุกคนจะได้รับการจ่ายอย่างเป็นธรรม ทั้งนี้โดยเปรียบเทียบกับกำลังความพยายาม ความสามารถ ตลอดจนความรู้ที่ได้รับจากการอบรมและอื่น ๆ 3.  จะต้องจ่ายอย่างสมดุล (Balanced) หมายถึง การจ่ายตลอดจนผลประโยชน์และ รางวัลตอบแทนที่ให้ในรูปอื่น ๆ อย่างสมเหตุสมผล เป็นชุดการจ่ายตอบแทนที่ดี 4.  การจ่ายต้องเป็นต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ (Cost Effective) การจ่ายนั้นจะต้องไม่มากเกินไป ทั้งนี้โดยพิจารณาถึงระดับความสามารถของหน่วยงานที่จะสามารถจ่ายได้ด้วย 5.  ต้องมีความมั่นคง (Secure) หมายถึง การต้องพิจารณาถึงความต้องการด้านความมั่นคงและปลอดภัยของพนักงาน […]