คุณภาพในการบริหาร

Q.C.(Quality Circles) การเริ่มใช้ระบบ Q.C. ในญี่ปุ่นนั้นโดยทั่วไปแล้วต้องถือเป็นเครดิตของสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรของญี่ปุ่น และ Dr. Daour Ishikawa แห่งมหาวิทยาลัย Tokyo ในปี 1950 S Dr.Edward W.Deming แห่งสหรัฐอเมริกได้มาปาฐกถาใน ญี่ปุ่นโดยแนะนำแนวความคิดของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ หนึ่งทศวรรษต่อมาแนวความคิดที่ว่าพนักงานทุกคน ต้องมีส่วนร่วมก็ได้เกิดขึ้นทำให้ญี่ปุ่นกลายเป็นผู้นำทางสินค้าที่มีคุณภาพประเทศหนึ่งในโลก Q.C. เป็นระบบการทำงานเป็นกลุ่มที่ควบคุมตัวเอง จะมีหรือไม่มีหัวหน้าเป็นผู้ควบคุมก็ได้ โดยที่กลุ่มจะทำงานเพื่อให้บรรลุพื้นฐานที่ตั้งไว้โดยสมัครใจวิเคราะห์และแก้ปัญหาในที่ทำงานของตนเอง ในตอนต้นญี่ปุ่นจะเน้นในเรื่องการปรับปรุงคุณภาพของสินค้า ต่อมาการทำงานได้ครอบคลุมไปถึงการลดค่าใช้จ่ายในการผลิตความปลอดภัยตลอดจนกระบวนการเกี่ยวกับเอกสารต่างๆ และเทคนิคการฝึกอบรม Q.C. ไม่ใช่การทำงานในรูปคณะกรรมการพิเศษ (Task Force) ถึงแม้ว่าทั้งสองสิ่งนี้จะมีลักษณะเหมือนกัน ในแง่ที่ว่าเป็นการใช้ชั่วคราวและอาจจะเลิกไปเมื่อไรก็ได้ แต่ Q.C. มีกรอบงานและการยึดพื้นฐานที่แตกต่างออกไป ถึงแม้ว่าแนวความคิดดั้งเดิมในการริเริ่ม Q.C. จะเป็นการเน้นการปรับปรุงคุณภาพก็ตามจุดประสงค์เบื้องต้นก็ได้ระบุถึงความต้องการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ญี่ปุ่นมองทรัพยากรมนุษย์ ในฐานะเป็นทรัพยากรที่สำคัญจึงได้พยายามพัฒนานโยบายและการทำงานที่ตรงกับเจตคติของพนักงาน ญี่ปุ่นจึงวางนโยบายดังนี้ 1. การจ้างงานตลอดชีพ 2. การให้การฝึกอบรมแก่พนักงานตลอดระยะเวลาที่พนักงานทำงานอยู่กับองค์การ (3) เส้นทางความก้าวหน้าของอาชีพของพนักงานสายต่าง ๆ ที่ทำงานอยู่ในองค์การ (4) การเลื่อนชั้นอย่างช้า ๆ เพื่อลดความผิดพลาด และ […]

ความสัมพันธ์ของระบบการจ่ายตอบแทนและกิจกรรมทางด้านการบริหารบุคคลอื่น ๆ

ตามภาพประกอบที่ 15.1 ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของระบบการจ่ายตอบแทนที่มีต่อกิจกรรมทางด้านการบริหารงานบุคคลทางด้านอื่น ๆ กล่าวคือ จากการวางแผนกำลังคนที่ได้ทำไปแล้วนั้น มักมีผลโดยตรงต่อชุดของการจ่ายตอบแทนที่จัดเสนอให้เป็นอัตราเบื้องต้นหรือกำหนดขึ้นเพื่อการจูงใจและชี้ชวนพนักงานให้เข้ามาทำงานด้วย ซึ่งหน่วยงานมักจะต้องตระหนักและอยู่ในฐานะที่มักจะทำได้ถูกต้องตามขนาดของกำลังความสามารถของเงินทุนที่จะมีเพี่อการจ่ายตอบแทน ทั้งนี้อาจมีการพิจารณาตามลักษณะของอุตสาหกรรมและงบประมาณ ตลอดจนความสามารถในการทำกำไรของบริษัทเป็นเกณฑ์ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้นับว่าเป็นจุดเริ่มต้นหรือขั้นตอนของการจ่ายตอบแทน ซึ่งสัมพันธ์โดยตรงกับการสรรหาทั้งในแง่จำนวนและคุณภาพของผู้สมัคร ถ้าหากธุรกิจนั้น ๆ ได้อยู่ภายใต้การจ้างพนักงานจากแรงงานที่มีสหภาพแรงงานแล้ว ระดับการจ่ายเบื้องต้นนี้มักจะได้รับผลกระทบโดยตรงจากกระบวนการของการเจรจาต่อรองที่กำหนดเอาไว้ ภายหลังจากที่พนักงานได้เข้ามาทำงานในหน่วยงานแล้ว การจ่ายผลตอบแทนก็จะได้รับผลกระทบและเปลี่ยนแปลงไปตามลักษณะของอาชีพงานของพนักงาน ซึ่งตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงของระบบการจ่ายตอบแทนตามขั้นตอนอื่น ๆ ที่ต่อเนื่องจากจุดเริ่มต้น ของการจ่ายขั้นต่ำนั้นก็คือ ระบบการจ่ายตามผลงาน (Merit) ซึ่งตัวกำหนดที่สำคัญในที่นี้ก็ คือ “การประเมินผลการปฏิบัติงาน” หรือตามความสามารถ นอกจากนี้ผลของการได้รับการอบรมและพัฒนาเพิ่มเติมนั้น ก็จะมีนํ้าหนักเป็นสิ่งเสริมความสามารถของพนักงาน ก็มีผลต่อการจ่ายค่าจ้างเงินเดือนด้วย และในที่สุดระบบการจ่ายผลตอบแทนตามระดับขั้นของอาชีพก็จะสัมพันธ์ไปถึงแผนการพัฒนาความก้าวหน้าของอาชีพในสายงานที่พนักงานจะได้รับผลตอบแทนสัมพันธ์กันไปตามความก้าวหน้าของอาชีพที่ก้าวหน้าขึ้นเป็นลำดับ   ([1]) Thomas Patten, Pay, ch. I.

การพัฒนาองค์การ

วิธีการพัฒนานักบริหารวิธีหนึ่งซึ่งครอบคลุมคาบเกี่ยวกับหลายวิธีนั้นโดยมาก มักจะมีการศึกษาในแง่ของการพัฒนาองค์การ (Organization Development) ซึ่งมุ่งพยายามที่จะให้มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ค่านิยม ตลอดจนโครงสร้างขององค์การและวิธีปฏิบัติทางการบริหารต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างให้เกิดผลงานที่ดีขึ้น ในการจัดทำพัฒนาองค์กรนั้นมีปัจจัยต่าง ๆ จำนวนมากที่เกี่ยวข้องอยู่เสมอด้วย และลักษณะส่วนใหญ่มักจะดำเนินการเหมือน ๆ กันตามขั้นตอน ดังนี้คือ ก.) จุดมุ่งของการพัฒนาจะอยู่ที่องค์การทั้งหมดเป็นสำคัญ โดยมิใช่การมุ่งที่ตัวบุคคลหรือกลุ่มย่อยขนาดต่าง ๆ ข.) วิธีการอบรมที่ใช้มักจะใช้วิธีการร่วมถกปัญหาต่าง ๆ หรือพยายามมุ่งจัดทีมงาน การพยายาม มุ่งฝึกหัดให้มีการจัดทีมงานให้ดี หรือการใช้วิธีการประชุมเผชิญหน้ากันอย่างเปิดเผยและให้มีประสบการณ์ในเรื่องของการขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ดังนั้นจะเห็นได้ว่าวิธีการที่ใช้ในที่นี้ ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่อง ของการให้มีการเรียนรู้จากประสบการณ์ ค.) โดยปกติมักจะมีการใช้ผู้ชำนาญการที่เป็นที่ปรึกษาจากภายนอกหรือใช้สื่อแห่งการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เพื่อที่จะเอื้ออำนวยและประสานงานในกระบวนการพัฒนาองค์การหรือเป็นผู้กำกับการให้สามารถสรุปผลให้เกิดขึ้นได้ การจัดทำพัฒนาองค์การนั้นมักจะมีลำดับแต่ละขั้นดังนี้ คือ 1.  การวิเคราะห์เบื้องต้น ในขั้นแรกนี้คือการมีที่ปรึกษาเข้ามาศึกษาปัญหาที่อาจจะมีอยู่ในองค์การ 2.  การเก็บข้อมูล ภายหลังจากการได้มีการวิเคราะห์ปัญหาองค์การแล้ว ที่ปรึกษาก็จะออกไปสำรวจในจุดต่าง อย่างลึกซึ้งเพื่อที่จะค้นหาลักษณะของปัญหาและแนวทางที่อาจจะแก้ไขได้ 3.  การให้เรื่องราวข้อมูลย้อนกลับและการจัดให้มีการประชุมกัน ในขั้นนี้ก็คือที่ปรึกษาจะนำเอาเรื่องที่ได้ค้นพบนั้นป้อนกลับไปยังกลุ่มต่าง ๆ และกำหนดลำดับก่อนหลังของสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลง 4.  การวางแผนและการแก้ไขปัญหา ในขั้นนี้การแก้ปัญหาก็จะเริ่มกับกลุ่มต่าง ๆ โดยแต่ละกลุ่มจะเลือกวิธีและหนทางในการแก้ปัญหาของตนที่จะให้ได้คำตอบออกมา 5.  การสร้างทีมงาน […]

การเสริมสร้างทัศนคติในการบริหาร

รูปแบบของการเสริมสร้างทัศนคติในทางการบริหาร (Behavior Modeling) ลักษณะวิธีการจัดโครงการเพื่อการพัฒนาเสริมสร้างความสามารถเชิงมนุษยสัมพันธ์และการมีทัศนคติที่ถูกต้องทางการบริหารนั้น แต่เดิมในวิธีการอบรมแบบเก่าส่วนใหญ่มักจะดำเนินการตาม รูปแบบที่ 13.1 นั่นคือ การเริ่มด้วยการให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎีก่อน จากนั้นก็จะมุ่งพยายาม อบรมให้มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและค่านิยมและตามมาด้วยการสังเกตติดตามการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปในขณะทำงาน โดยมีเป้าหมายในขั้นสุดท้ายที่มุ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน วิธีดังกล่าวนับว่าเป็นวิธีการฝึกอบรมและพัฒนาซึ่งได้ใช้มาช้านานแล้ว แต่ในสมัยปัจจุบันได้มีการคิดค้นคว้าและมีแนวความคิดเกี่ยวกับรูปแบบของการพัฒนาในเรื่องนี้ใหม่ ที่เรียกว่า “The Behavior Modeling-Interaction Management” ซึ่งเป็นวิธีการที่จะพยายามวิจัยปัญหาเกี่ยวกับการทำงานที่ต้องเกี่ยวข้องกับคนที่ผู้บริหารทุกคนต้องเผชิญในรูปแบบต่าง ๆ ครบถ้วน ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นอยู่เสมอในเรื่องนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการที่จะให้ลูกน้องยอมรับในฐานะ ที่เป็นผู้บริหารใหม่ของเขา การแก้ไขปัญหาในเรื่องเลือกที่รักมักที่ชัง ความไม่มีประสิทธิภาพ หรือการไม่สามารถมอบหมายงานให้ออกไปจากตน รวมตลอดทั้งการพยายามแก้ไขเรื่องปัญหาการไม่ร่วมมือของลูกน้อง การเพิ่มประสิทธิภาพภายใน การใช้วินัยเป็นเครื่องมือ การเอาชนะการต่อต้าน การ เปลี่ยนแปลงต่าง ๆ การกำหนดเป้าหมายผลงานให้เป็นที่ยอมรับ การกระตุ้นผลผลิตให้อยู่ในระดับถัวเฉลี่ยที่ใช้ได้ การแก้ไขสถานการณ์ของปัญหาที่มีเรื่องอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง การลดอาการเนือย ๆ และเฉื่อยชา รวมตลอดถึงการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้ ปัญหาทั้ง 19 ประการนี้นั้น นักวิชาการได้ รวบรวมศึกษาและพยายามหาวิธีที่จะให้ได้ผลที่สุดในการพัฒนาความสามารถในเรื่องนี้ ซึ่งรูปแบบของการพัฒนาใหม่นี้แบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอน คือ 1.  มุ่งที่จะพยายามออกแบบพฤติกรรมที่จะมีประสิทธิภาพที่สุดเป็นเป้าหมาย ซึ่งส่วนมากมักจะมีการใช้ภาพยนตร์เข้าประกอบ […]

เทคนิคที่ใช้พัฒนาความสามารถทางการจัดการ

เทคนิคที่ใช้ในการพัฒนาการจัดการนั้น วิธีการส่วนใหญ่มักจะใช้วิธีจำลองสถานการณ์จากที่เป็นจริง ซึ่งวิธีที่ใช้และที่เป็นที่นิยมใช้มากที่สุดมีดังต่อไปนี้ คือ 1.  วิธีการใช้กรณีศึกษา (The case Method) วิธีที่ใช้มากที่สุดวิธีหนึ่ง ก็คือ เทคนิคการใช้ Case Method หรือกรณีศึกษา แต่ละกรณีนั้นก็คือ การเขียนเรื่องราวของสิ่งที่ได้มีการตัดสินใจในสภาพที่ได้เกิดขึ้นจริงเพื่อให้ผู้อบรมได้ทราบ จากนั้นพนักงานผู้บริหารที่เป็นพนักงานฝึกหัดก็จะถูกสั่งให้ศึกษาเพื่อพิจารณาปัญหาของเรื่องราวและทำการวิเคราะห์เรื่องต่าง ๆ ของกรณีนั้นตามทัศนะของตัวและให้เสนอแนะคำตอบ ตลอดจนค้นหาทางเลือกในการแก้ปัญหา จนได้คำตอบหรือสามารถทำการตัดสินใจว่า ควรจะทำวิธีใดจึงจะเป็นวิธีที่ดีที่สุด รวมทั้งการให้ทดลองแก้ไขการปฏิบัติงานด้วยตนเอง วิธีนี้การเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้อย่างมากถ้าหากได้มีการร่วมสนใจศึกษาอย่างจริงจังจากทั้งสองฝ่าย และมีการร่วมถกปัญหาอย่างครบถ้วน โดยศึกษาพร้อมกันทั้งกลุ่มด้วย วิธี Case Method หรือ กรณีศึกษานี้ ส่วนมากมักจะต้องเกี่ยวข้องกับเอกสารจำนวนมาก เช่น นโยบายของบริษัท ซึ่งถ้าหากจะโต้แย้งก็อาจจะพูดได้เช่นกันว่า วิธีนี้อาจจะไม่ใช่วิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ที่จะมีข้อที่ด้อยกว่าในแง่ของการจัดโครงเรื่องที่จะให้สามารถอ่านอย่างมีระเบียบและครบถ้วนสมบูรณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของข้อมูลสถิติต่าง ๆ เมื่อเป็นเช่นนั้น ในบางครั้งการนั่งฟัง lecture ที่เข้าใจโดยมีผู้บรรยายที่บรรยายได้ดีและลึกซึ้ง และมีการอธิบายอย่างเป็นระบบและเป็นระเบียบลำดับ ก็อาจจะเป็นวิธีที่ดีกว่า และสมบูรณ์กว่าการค่อย ๆ แกะ ค่อย ๆ ติดตามจากกรณีศึกษา ที่มีแต่ข้อมูลล้วน ๆ ความมีประสิทธิภาพของการใช้กรณีศึกษาจึงขึ้นอยู่กับความสามารถของการอบรม และขึ้นอยู่กับโอกาสที่จะมีกรณีศึกษาที่เขียนขึ้นอย่างดีและมากพอ […]

การพัฒนานอกหน้าที่งาน

การพัฒนานอกหน้าที่งาน (Development Off-The-Job) อีกแนวทางหนึ่งของการพัฒนาการจัดการที่สำคัญมากก็คือ แผนงานที่เกี่ยวกับนอกหน้าที่งานตามลักษณะของแผนงานที่จัดขึ้นเช่นนี้ พนักงานจะได้มีโอกาสมีส่วนร่วมในเหตุการณ์ต่าง ๆ หลาย ๆ อย่าง ซึ่งจะกระทำภายใต้สภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่อยู่ในหน้าที่การปฏิบัติงาน การจัดทำแผนการพัฒนา นอกหน้าที่งานนี้ มักจะจัดขึ้นโดยหวังผลที่จะให้มีการพัฒนาหรือเพิ่มความสามารถหรือเพิ่มความชำนาญในเชิงติดต่อและเพื่อการปรับทัศนคติในการบริหารการพัฒนาการจัดการสำหรับกลุ่มวิชาชีพต่าง ๆ เช่น นักวิทยาศาสตร์ นักวิศวกร หรืออื่น ๆ จะกระทำในอีกลักษณะหนึ่งคือส่วนมากมักจะมีการให้โอกาสกลับไปยังมหาวิทยาลัยหรือศูนย์การวิจัย เพื่อไปแลกเปลี่ยนสัมมนาความคิดเห็นหรือให้โอกาสลาไปทำงานชั่วระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอาจจะมีการไปศึกษาต่อต่าง ๆ ด้วย นอกจากนี้แผนการพัฒนาการจัดการตามวิธีนี้ยังอาจจะกระทำได้ จากแหล่งที่สำคัญที่สุดก็คือ มหาวิทยาลัยหรือการศึกษาทางการบริหารธรกิจต่าง ๆ ซึ่งส่วนมากมักจะมีโครงการให้การอบรมศึกษาต่อ หรือโครงการพัฒนานักบริหาร ซึ่งอาจจะจัดเป็นรายอาทิตย์ในช่วงการพักร้อนในฤดูร้อน หรือระยะ เวลาอื่น เช่น ในเวลาตอนเย็น ซึ่งจากการศึกษาพบว่าผู้บริหารส่วนมากมักจะชอบพอและมีความสนใจ และพอใจที่จะเข้าเลือกใช้วิธีนี้ ถึงขนาดบางหน่วยงานที่มีความเห็นด้วยกับวิธีนี้ ได้มีการส่งเสริมและออกค่าเล่าเรียนให้ผู้จัดการไปเป็นนักศึกษาในโครงการปริญญาโททางการบริหารธุรกิจด้วย

เทคนิคการพัฒนาการจัดการในหน้าที่งาน

ประกอบด้วย.- การให้มีประสบการณ์จากการปฏิบัติงาน (On-The-Job Experience) วิธีการใช้วิธีการฝึกฝนหรือพัฒนาโดยให้มีการเสริมสร้างประสบการณ์หรือพัฒนาการจัดการ จากการให้ปฏิบัติงานนั้น อาจกระทำได้4วิธี คือ 1.  การคอยกำกับแนะนำ (Coaching) และการให้ข้อเสนอแนะเชิงปรึกษา (Counseling) ขณะที่ยังอยู่ในตำแหน่งงานปัจจุบัน 2.  เปลี่ยนไปทำงานในที่ใหม่ เพื่อให้มีประสบการณ์ในงานใหม่ ๆ เป็นครั้งคราว โดยที่ตำแหน่ง ฐานะยังคงอยู่กับงานเดิม 3.  การจัดแผนเพื่อให้มีการพัฒนาตนเองตลอดเวลา (Self-Improvement program) 4.  การให้โยกย้ายเปลี่ยนงาน (Job Rotation) และการเปลี่ยนตำแหน่งใหม่ตามแผนงานอาชีพ ที่จัดให้ (Career plans) แผนงานต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนแต่เป็นแผนงานซึ่งสามารถใช้เสริมระหว่างกันและไม่มีอันใดอันหนึ่ง ขัดแย้งกัน ส่วนใหญ่แล้วมักจะมีการใช้หลาย ๆ วิธีควบคู่กันด้วย วิธีการพัฒนาการจัดการจากหน้าที่งานนี้เป็นวิธีที่นิยมใช้กันมาก และมีข้อดีหลายประการ เพราะสาเหตุประการหนึ่งที่เป็นอุปสรรคสำคัญของการให้ละจากงานเพื่อออกไปพัฒนาในภายนอกนั้น มักจะทำให้ไม่สามารถเรียนรู้เรื่องราวที่ตรงกับเรื่องที่เป็นจริง และไม่สามารถเช็คสอบปัจจัยต่าง ๆ ที่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานที่จะต้องเผชิญ ตัวอย่างเช่น การศึกษาจากเอกสารหรือบทความมักจะมีตัวอย่างของผู้บริหารอื่น ๆ หลายเรื่อง แต่หลังจากการฝึกอบรมวิธีนี้เสร็จสิ้น ก็กลับกลายเป็นว่าพฤติกรรมมิได้เปลี่ยนแปลงไปแต่ประการใด ดังนั้นการใช้วิธีการพัฒนาจากการทำงานในปัจจุบันหรือ พัฒนาในหน้าที่งาน […]