มาตรฐานการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจทางการผลิต

มาตรฐานต่าง ๆ สำหรับการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจทางการผลิต (Stan­dard for Production Incentives) ความสำเร็จของระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจสำหรับงานผลิตนั้น ส่วนใหญ่มักจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการกำหนดหรือพัฒนามาตรฐานของงานว่าสามารถจัดทำได้อย่างถูกต้องเพียงใด มาตรฐานต่าง ๆ เหล่านี้มีความสำคัญมิใช่แต่เพียงเพื่อให้สามารถพิจารณาสัมพันธ์ระหว่างการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจกับความพยายามของพนักงานเท่านั้น หากแต่ยังคงมีความสำคัญในอีกแง่หนึ่ง ที่ควรจะเป็นวิธีที่ซึ่งได้รับความเชื่อถือจากพนักงานทั้งหลาย ที่จะมีศรัทธาต่อระบบดังกล่าวด้วย ถ้าหากมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้หย่อนเกินไปหรือตํ่าเกินไป ผลที่ปรากฏออกมาก็มักจะกลายเป็นว่า ทำให้ต้นทุนต่าง ๆ สูงขึ้น ซึ่งเป็นภาระต่อฝ่ายจัดการเป็นอย่างยิ่ง ทั้งนี้เพราะพนักงานส่วนมากจะพลอยถือโอกาสไม่ใช้ความพยายามเท่าที่ควรเพื่อให้คุ้มหรือให้สมกับรายได้ที่เขาได้รับ มาตรฐานที่หย่อนเกินไปนี้ ถ้าหากได้เกิดขึ้นแล้วก็เป็นการยากที่จะแก้ไขให้สูงขึ้น หรือหากถ้าจะทำก็มักจะมีผลกระทบต่อ ความร่วมมือของพนักงานเป็นอย่างมาก ขณะเดียวกันในทางตรงข้าม ถ้ามาตรฐานได้กำหนดไว้สูงเกิน หรือตึงเกินไป ก็อาจจะมีข้อเสียที่จะกลายเป็นเครื่องจำกัดโอกาสของพนักงานที่จะได้รับค่าจ้างแบบจูงใจบ้าง และจะไม่เอื้ออำนวยให้พนักงานมีความกระตือรือล้นที่จะทำงานมากขึ้น   ปัญหาของ มาตรฐานที่เหมาะสมจึงเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งหากมิได้กระทำอย่างถูกต้องก็มักจะก่อให้เกิดข้อเรียกร้อง และข้อร้องเรียนที่ไม่ดีตามมาเสมอ การพิจารณากำหนดเวลามาตรฐาน (Time Standards) วิธีหนึ่งที่ใช้มากที่สุดก็คือ “การกำหนดเวลามาตรฐาน” หรือการกำหนดเวลาที่แท้จริงสำหรับการทำงานที่สามารถวัดได้ด้วยเวลา ซึ่งกำหนดขึ้นมาจากการวัดเวลา (time measurement) ของการทำงานโดยการใช้นาฬิกาจับเวลา วิธีการติดตามศึกษาเรื่องเวลาที่ใช้ในการทำงานนี้ ส่วนมากจะทำโดยมีการบันทึกและจัดเป็น ลำดับเพื่อที่จะจัดเป็นระดับขั้น (levels) เพื่อที่จะให้เป็นระดับของการใช้ความชำนาญและความพยายามของพนักงานที่ต่างกัน เป็นระดับของการใช้ความชำนาญและความพยายามของพนักงานที่ต่างกันเป็นระดับ ๆ ตัวอย่างเช่น ถ้าหากสามารถพิสูจน์ได้ว่า บุคคลคนหนึ่งสามารถทำงานได้เร็วกว่า […]

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อระบบการจ่ายแบบจูงใจ

คุณค่าของแรงจูงใจที่ได้รับมาอันสืบเนื่องมาจาการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจนี้มักจะมีผลกระทบมาจากปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้ คือ 1. ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ กล่าวคือ สำหรับพนักงานบางคนที่มีความต้องการที่จะมีรายได้เป็นตัวเงินมากกว่าพนักงานอื่น ๆ แล้ว ในกรณีเช่นนั้นพนักงานเหล่านั้นก็มักจะทุ่มเทความพยายาม และยอมเสียสละทุกอย่างเพื่อให้ได้รายได้ (เพิ่มขึ้น) ตามที่ต้องการดังกล่าว ซึ่งกรณีเช่นนี้จำนวนรายได้ที่พนักงานต้องการที่มากน้อยต่างกันก็ย่อมจะมีคุณค่าหรือนํ้าหนักในทางการจูงใจต่างกัน กล่าวคือ ระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจมักสามารถมีคุณค่าหรือนํ้าหนักที่จะจูงใจได้มาก ถ้าหากพนักงานผู้นั้นมีความต้องการที่จะมีรายได้สูงขึ้นเป็นสองเท่า ซึ่งย่อมต่างกับผู้ที่ต้องการมีรายได้เพิ่มขึ้นเพียง 25% ซึ่งคุณค่าของการจูงใจจะมีน้อยกว่า นอกจากนี้คุณค่าของสิ่งจูงใจ ยังมีลักษณะอีกประการหนึ่ง คือ คุณค่าของการจูงใจมักมีสูงถ้าหากว่าในการที่จะได้รับมีเหตุผลที่จะเป็นไปได้จริง กล่าวคือในกรณีของการที่จะได้รับเป็นสองเท่าซึ่งจะเป็นรายได้ที่จูงใจนั้น ถ้าหากโอกาสที่จะได้รับสูงมากเกินไป (คือได้ง่ายเกินไปและไม่สมเหตุผล) หรือตํ่าเกินไป คือ (เป็นไปได้ยากและเกินเหตุผล)แล้ว อิทธิพลของ แรงจูงใจที่จะให้พนักงานทำงานมากขึ้นหรือหนักขึ้นมักจะลดน้อยลง นอกจากนี้พนักงานส่วนมากยังอาจจะมีความแตกต่างกันในแง่ของความช้าเร็วของการจ่ายจูงใจด้วย กล่าวคือ ถ้าเป็นพนักงานที่อยู่ในระดับของชนชั้นฐานะทางเศรษฐกิจที่เป็นระดับตํ่าแล้ว การจ่ายผลตอบแทนที่จูงใจที่ให้โดยเร็วนั้นจะมีผลในทางจูงใจต่อพนักงานเหล่านั้นได้เป็นอันมาก กล่าวคือ สิ่งจูงใจที่ได้รับเหล่านี้ จะมีผลดีสำหรับเขาในแง่ที่จะได้เงินมาจับจ่ายใช้สอยในระยะเวลาอันสั้นทันที เหตุผลก็คือกลุ่มพนักงานที่ได้รับค่าจ้างตํ่าอยู่แล้วนี้ ส่วนมากมักจะมีความต้องการเฉพาะหน้าที่ต้องการจะต้องใช้เงินรออยู่ก่อนแล้ว เมื่อเป็นเช่นนี้คุณค่าของสิ่งจูงใจมักจะมีน้อย ถ้าหากการจ่ายผลตอบแทนนั้นล่าช้าออกไปในระยะเวลาที่นานเกินไป ในทางกลับกันสำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง หรือในกลุ่มอาชีพต่าง ๆ ที่มีระดับรายได้สูงนั้น มักจะมีการยอมรับที่จะได้ค่าจ้างช้ากว่ากำหนด แต่อย่างไรก็ตามสิ่งจูงใจที่ให้เพิ่มขึ้นก็ยังคงมีอิทธิพลเป็นแรงจูงใจอยู่ กล่าวคือเงินที่จะให้เพิ่มขึ้นเหล่านั้น จะยังคงมีคุณค่าในเชิงของการเพิ่มพูนหรือสะสมในบัญชีของตน นอกเหนือจากนี้ยังมีเรื่องสำคัญที่น่าสนใจอีกประการหนึ่ง คือ แม้แต่ในกลุ่มของพนักงานระดับสูงที่ได้รับรายได้สูงนี้ถ้าหากผลประโยชน์ […]

จุดกำเนิดของระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจ

กลุ่มที่ถือได้ว่าเป็นผู้เริ่มต้นใช้การจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจก็คือกลุ่มของการบริหารที่มีหลักเกณฑ์ ซึ่งได้ใช้วิธีการจ่ายผลตอบแทนเพิ่มขึ้น โดยให้มีการจ่ายผลตอบแทนในรูปตัวเงินแบบจูงใจ ด้วยการกำหนดมาตรฐานผลงานที่ชัดแจ้ง ซึ่งผลผลิตของพนักงานที่ทำได้จะถูกนำมาเปรียบเทียบวัดผลและให้รางวัลเพิ่ม Frederick w. Taylor และนักวิชาการในสมัยนั้น ได้มีความเชื่อว่าพนักงานส่วนมากจะทุ่มเทความพยายามของตนมากขึ้นถ้าหากได้รับการจ่ายผลตอบแทนในอัตราที่จูงใจสูงขึ้น  ทั้งนี้โดยยึดถือที่จำนวนของงานที่ทำได้เป็นสำคัญ Taylor ได้พัฒนาระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่เรียกว่า “Differential Piece Rate” ที่ซึ่งพนักงานจะได้รับการจ่ายในอัตราต่อชิ้น ถ้าหากว่าเขาสามารถผลิตได้ตํ่ากว่ามาตรฐานจำนวนหนึ่ง และจะได้รับการจ่ายในอีกอัตราหนึ่งที่สูงกว่า ถ้าหากผลผลิตของเขาสามารถทำได้เกินกว่ามาตรฐาน ด้วยการใช้วิธีการดังกล่าว ทำให้มีผลในทางกระตุ้นให้พนักงานคำนึงถึงผลสำเร็จ หรือการพยายามที่จะทำการผลิตให้ได้สูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ ระบบการจ่ายแบบจูงใจของ Taylor นี้ ต่อมาได้พิจารณาและนำไปดัดแปลงใช้ในรูปแบบต่าง ๆ กัน ซึ่งได้ปรากฏเป็นวิธีการของผู้คิดค้นหลายคนด้วยกัน เช่น Gantt, Emerson, Halsey, Rowan และ Bedeaux ถึงแม้ว่าแผนการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่คิดค้นขึ้นต่าง ๆ นั้น จะมีชื่อเรียกต่างกันไปบ้าง แต่สาระสำคัญก็คงคล้ายกัน จะต่างกันเฉพาะแต่วิธีการคำนวณเกี่ยวกับการจูงใจเท่านั้น แต่หลักการสำคัญก็ยังคงเหมือนกันที่ทุก ๆ กรณี ล้วนแต่จะพยายามที่จะให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างอัตราค่าจ้างกับพนักงานที่จะให้ถึงผลผลิตอย่างใกล้ชิดที่สุด การปรับปรุงระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจดังกล่าว แต่ละวิธีนอกจากจะพยายามมุ่งสร้างมาตรฐานที่ถูกต้องยิ่งขึ้นและมุ่งคิดค้นวิธีวัดผลงานที่ดีขึ้นแล้ว ยังได้พยายามคิดค้นสูตรวิธีที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในการคำนวณอัตราการจ่ายตอบแทน

หน้าที่และกลไกของผลตอบแทนทางการเงินแบบจูงใจ

หน้าที่และกลไกของผลตอบแทนทางการเงินแบบจูงใจ (Financial Incentives) แผนการจ่ายผลตอบแทนทางการเงินที่มีการจูงใจนี้ โดยส่วนมากแล้วมักจะมีใช้ก่อนที่จะมีการประเมินค่างานและการให้ผลประโยชน์ตอบแทนอื่น ๆ ในขณะที่เรื่องราวของการประเมินค่างานและการให้ผลประโยชน์ตอบแทนในรูปอื่น ๆ ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นนั้น การจ่ายผลตอบแทนทางการเงิน ที่มีการจูงใจ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานในระดับที่ต่ำกว่าฝ่ายจัดการ) ก็มักจะมีความสำคัญลดน้อยลง สาเหตุที่ความสำคัญของการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจได้มีนํ้าหนักความสำคัญน้อยลงนั้น ส่วนใหญ่สืบเนื่องมาจากปัญหาที่เกิดขึ้นในตัวองค์การนั้นเองมากกว่า กล่าวคือ สาเหตุมิใช่เนื่องมาจากปัญหาที่ว่าการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจเป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสมหรือไม่คุ้มประโยชน์ หากแต่ว่าเป็นเพราะการไม่รู้จักใช้ให้ถูกต้องและมีวิธีการบริหารที่ไม่ถูกต้องเป็นสำคัญ ฝ่ายจัดการส่วนมากมักจะประสพความล้มเหลวที่ไม่สามารถเข้าใจถึงกลไกของระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจที่มีผลต่อการกระตุ้นผลการทำงานของพนักงานได้อย่างไรบ้าง รวมทั้งการไม่สามารถเข้าใจถึงความสำคัญของมันที่จะมีผลเกี่ยวพันถึงความสำเร็จของงานที่ตนได้กำกับอยู่ด้วย ถ้าหากได้มีการเข้าใจอย่างถูกต้องแล้ว ระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจจะเป็นเครื่องมือที่ยังคงมีความสำคัญยิ่ง และจะให้ผลต่อความสำเร็จที่สามารถเห็นได้ชัด นอกจากนี้ยังเป็นข้อเท็จจริง ที่มีพื้นฐานที่เป็นจริงอย่างสำคัญประการหนึ่ง คือ เงินยังคงเป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่งสำหรับทุกคนใน องค์การ ทั้งนี้เพราะเงินจะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ทุกคนสามารถตอบสนองความพอใจทั้งในแง่ของทางจิตใจและความต้องการทางเศรษฐกิจได้มากขึ้น ดังนั้นปัญหาสำคัญของเรื่องนี้จึงอยู่ที่ว่าระบบการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจใด ๆ ก็ตาม ความสำเร็จย่อยอยู่ที่การสามารถทำให้เกิดความสัมพันธ์ ระหว่างการจ่ายตอบแทนที่จูงใจกับความสามารถในการปรับปรุงพฤติกรรมและยกระดับผลงานจากตัวพนักงานได้มากขึ้นและรวมทั้งการให้พนักงานได้เข้าใจถึงความสัมพันธ์กับสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องแล้ว