การพิจารณาจัดทำชั้นการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน

การพิจารณาจัดทำชั้นการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน (Pay grades) ตามวิธีการต่าง ๆ ของการประเมินค่างานนั้น ย่อมจะช่วยให้สามารถเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ระหว่างกันในแง่ของความยากง่ายหรือในความหมายของปัจจัยเฉพาะอย่างที่มีการพิจารณาจ่ายตอบแทนให้การประเมินค่างานต่าง ๆ ช่วยให้เราทราบว่างานแต่ละตำแหน่งมีค่า (Worth) เปรียบเทียบ ต่อตำแหน่งอื่น ๆ แตกต่างกันอย่างไร ซึ่งภายหลังจากที่เราได้ข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้อย่างครบถ้วนแล้ว จากการประเมินค่างานที่สิ้นสุดก็จะเข้าไปสู่ขั้นของการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนให้แก่แต่ละงาน ถ้าหากวิธีการประเมินค่างานได้ใช้วิธีการเปรียบเทียบตำแหน่งตามวิธีการจัดลำดับหรือเปรียบเทียบปัจจัยและการให้ค่าคะแนนแล้ว วิธีการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนก็จะทำได้โดยการให้ราคาค่าจ้างเงินเดือนสำหรับแต่ละงานได้โดยตรงทันที (โดยเฉพาะกรณีของบริษัทขนาดเล็กที่มีตำแหน่ง งานไม่มาก) แต่ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ วิธีการจัดทำดังกล่าวมักจะเป็นจำนวนนับร้อยนับพัน หรือแม้แต่ในองค์การที่มีขนาดเล็กบางแห่งก็ยังคงอาจมีปัญหาสำหรับฝ่ายจัดการเช่นกันที่จะต้องหาหนทางที่จะจัดทำโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนให้มีพร้อมไว้เพื่อความสะดวกและสามารถเห็นได้อย่างง่าย ๆ เท่าที่จะทำได้ ด้วยปัญหาดังกล่าว ส่วนมากจึงจำเป็นต้องมีการนำเอางานต่าง ๆ ที่มีลักษณะเหมือนกันมาจัดเข้าเป็นกลุ่ม ๆ ตามความหมายของความรับผิดชอบ โดยรวมกลุ่มและจัดขึ้นเป็น “ชั้น’’ หรือ “เกรด” (grades) คือเป็นชั้นของการจ่าย ซึ่งภายหลังจากที่ได้จัดแบ่งชั้นเสร็จ ปัญหายุ่งยากที่จะต้องมีการพิจารณาตามให้กับงานจำนวนมาก ๆ ก็จะหมดสิ้นไปโดยการมีโครงสร้างของอัตราค่าจ้างเงินเดือนที่จัดขึ้นเป็นชั้นของการจ่ายดังกล่าวนั้น จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถพิจารณาได้ง่ายขึ้น เช่น การแบ่งชั้นออกเป็น8, 10หรือ12 ชั้นโดยแต่ละชั้นมีค่าคะแนนห่างกัน 50 คะแนนและชั้นแรกเริ่มต้น จาก 150 คะแนนขึ้นไป […]

กระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน

การประเมินค่างานตามที่กล่าวมานั้น ความสำคัญคือ จะเป็นเพียงเครื่องมือและวิธีการเพื่อที่จะให้มีหลักเกณฑ์ที่ใช้สำหรับการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนเท่านั้น และซึ่งเมื่อจัดทำเสร็จสิ้นลงผลที่ได้ รับก็คือ จะช่วยให้รู้ถึงค่าที่แท้จริงของงานต่าง ๆ เปรียบเทียบกัน วิธีการประเมินค่างานที่นำมาใช้ซึ่ง เป็นเพียงวิธีที่มุ่งพยายามให้เกิดความสะดวกและมีความเหมาะสมที่จะช่วยให้เกิดความเป็นธรรมในการช่วยให้รู้ถึงค่าของงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกันได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือน และการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนนั้น ยังต้องมีอีกขั้นตอนหนึ่งที่ต้องทำต่อไป โดยนำเอางานที่ทราบค่าแล้วจากการประเมิน ไม่ว่าจะเป็นวิธีใดก็ตาม ทั้งที่ทำโดยใช้วิธีการจัดลำดับ การจำแนกตำแหน่ง หรือที่ตีค่าคะแนนเหล่านั้น มาแปลง กลับเป็นอัตราค่าจ้างและเงินเดือนอีกครั้งหนึ่ง จึงจะได้เป็นอัตราค่าจ้างและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนที่จะนำมาใช้เพื่อการบริหารงานด้านการจ่ายตอบแทนต่อไป ในขั้นของการแปลงค่าคะแนนเป็นอัตราและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนนี้เอง การกำหนดก็ต้องมีการพิจารณาถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่มิกระทบต่อการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนดังกล่าวเข้ามาพิจารณาประกอบด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนของบริษัทมีความเหมาะสมกับสภาวการณ์ และเงื่อนไขต่าง ๆ ทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในเป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีประสิทธิภาพเหมาะสม กระบวนการขั้นตอนและความสัมพันธ์ต่าง ๆ ในการพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้างและจัดทำค่าจ้างเงินเดือน อาจสรุปให้เห็นเป็นขั้น ๆ และเป็นภาพได้ดังนี้คือ [1].       การวิเคราะห์งาน หรือการทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) นับเป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำเพื่อให้ทราบถึงลักษณะที่เป็นจริงของทุกตำแหน่งงาน ก่อนที่จะได้ลงมือดำเนินการประเมินค่างานทุกครั้ง 2.  การประเมินค่างาน เมื่อได้ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงทุกตำแหน่งโดยครบถ้วนแล้ว และมีคำบรรยายลักษณะงานที่ถูกต้องสมบูรณ์อยู่ในมือครบถ้วนแล้ว ลำดับถัดมาที่เป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนก็คือ “การประเมินค่างาน” […]

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่ออัตราค่าจ้าง

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่ออัตราค่าจ้างนั้นมีหลายประการด้วยกัน ที่ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับการกำหนดอัตราค่าจ้าง ทั้งโดยทางตรงและโดยทางอ้อม ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ประกอบขึ้นด้วยสภาพเงื่อนไขของตลาดแรงงาน อัตราค่าจ้างที่ใช้อยู่โดยทั่วไป (Prevailing Rate) ต้นทุนค่าครองชีพ และความสามารถ ในการจ่ายของนายจ้าง ตลอดจนอำนาจการต่อรองของสหภาพแรงงาน และที่โดยตรงและสำคัญที่สุดต่อการเป็นตัวกำหนดอัตราค่าจ้างก็คือ “ค่าของงานเปรียบเทียบกับงานอื่น ๆ” แต่อย่างไรก็ตาม การที่จะพิจารณาและแยกแยะว่าปัจจัยแต่ละตัวนั้นมีผลกระทบโดยตรงต่อค่าจ้างหรืออัตราค่าจ้าง แค่ไหนนั้น ย่อมเป็นการยากที่แยกแยะออกมาได้ หากแต่ว่าทุกปัจจัยล้วนแต่เป็นส่วนหนึ่งที่มีส่วนในการกำหนดอัตราค่าจ้าง ดังนั้นจึงอาจสรุปได้ว่า อัตราค่าจ้างที่กล่าวนี้ จึงมีความหมายเท่ากับเป็นอัตราค่าจ้างที่เป็นผลสืบเนื่องมาจากหลาย ๆ ปัจจัยรวมกัน หรือที่เรียกว่า “Wage Mix” นั่นเอง 1. สภาพตลาดแรงงาน (Condition of Labor Market) ในสมัยก่อนนั้น ก่อนที่จะมีสหภาพแรงงานหรือกฎหมายเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงานส่วนมากในทัศนะของนายจ้างมักจะถือว่าเป็นปัจจัยอีกอย่างหนึ่งที่เทียบกับสินค้าที่จะหามาได้ในอัตราต่ำสุดเท่าที่จะทำได้ อัตราค่าจ้างจึงย่อมขึ้นอยู่กับสภาพการณ์ของลักษณะของอุปสงค์และอุปทานของแรงงาน ซึ่งเป็นตัวกำหนดว่าพนักงาน หรือผู้หางานทำนั้นจะจัดหามาได้ยากง่ายเพียงใด วิธีนี้ถึงแม้ว่าจะเป็นวิธีที่ใช้มาเก่าแก่ก็ตาม ในทุกวันนี้ก็ยังคงเป็นปัจจัยหนึ่งที่มีส่วนเป็นตัวกำหนดค่าจ้างลำหรับกลุ่มที่มีคุณสมบัติเฉพาะอยู่ด้วยเช่นเดียวกัน อัตราค่าจ้างจะเป็นไปเช่นไรจึงย่อมขึ้นอยู่กับความยากง่ายขององค์การที่จะหามาได้ และความต้องการของกลุ่มบุคคลากรที่มีคุณสมบัติดังกล่าวเป็นสำคัญ อย่างไรก็ตามเรื่องเช่นนี้ก็ได้เบาบางลงเพราะด้วยเหตุของการมีระเบียบกฎเกณฑ์ทางราชการในการกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ตลอดจนอำนาจต่อรองของสหภาพแรงงาน ซึ่งมีส่วนเป็นกลไกใหม่ในการกำหนดอุปทานและอุปสงค์ให้อยู่ในระดับคงที่ไม่ ปล่อยให้เคลื่อนไหวขึ้นลงอย่างมากมาย ดังจะเห็นได้จากสหภาพซึ่งมักจะใช้มาตรการในการยับยั้ง เพื่อที่จะป้องกันมิให้พนักงานในระดับตํ่าต้องถูกลดอัตราเงินเดือน ถึงแม้จะมีการว่างงานอยู่มากก็ตาม  นอกจากนี้กฎระเบียบทางราชการก็ยังมีส่วนในทางช่วยป้องกันนายจ้างมิให้จ่ายตํ่ากว่าอัตราค่าจ้างขั้นตํ่า หรือมิให้มากกว่าค่าจ้างที่เกินระดับ (ในกรณีที่ตลาดแรงงานบางกลุ่มเป็นที่ขาดแคลน) […]

การจ่ายผลตอบแทนและความพอใจของพนักงานและผลงาน

การจ่ายผลตอบแทนและความพอใจของพนักงานและผลงาน (Compensation and Employee Satisfaction and Performance) นักวิชาการจำนวนมากได้มีการศึกษาเกี่ยวกับเรื่องราวของพฤติกรรมและการปรับตัวของพฤติกรรม และได้ทำการวิเคราะห์เพื่อพยายามจะทราบว่า อิทธิพลของเงินนั้นมีความสำคัญเพียงใดในการเป็นตัวกำหนดที่สำคัญที่มีส่วนกำกับพฤติกรรม รวมทั้งการศึกษาถึงการวางระบบของการจ่าย แบบจูงใจ และ/หรือ การพยายามลดความกังวล (Anxiety Reducer) โดยทั่วไปแล้วทฤษฎีต่าง ๆ เหล่านี้มีความเชื่อว่า ภายใต้สถานการณ์ที่กำหนด เงินมักจะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในการทำงานของพนักงานโดยตรง Herzberg(3) ได้ศึกษาเกี่ยวกับเรื่องของการจูงใจและพบว่า เงินนั้นเป็นปัจจัยที่ มีลักษณะเป็นเรื่องธรรมดาหรือเป็นปัจจัยที่จูงใจเพื่อความจำเป็นธรรมดา (Hygiene Factor) นั่นคือ จะมีได้มีอิทธิพลโดยตรงต่อพฤติกรรม และถ้าหากสามารถเอาเรื่องของการจ่ายตอบแทนนี้มาโยงเข้า โดยตรงกับผลงานแล้ว ก็มักจะมีโอกาสมีอิทธิพลเป็นตัวกระตุ้นได้เสมอ ทำนองเดียวกันในอีกทาง หนึ่งของ Maslow ตามทฤษฎีว่าด้วยความต้องการนั้น ถ้าเอามาสัมพันธ์กับเรื่องของการจ่ายแล้วก็ จะมีข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนสามารถตอบสนองความต้องการหลาย ๆ อย่าง ทั้งในด้านร่างกาย ความมั่นคง และการมีฐานะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามข้อสรุปที่ได้ค้นพบโดย E.E. Lawler Jr.(4) จาก การวิจัยยังได้ข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนไม่ค่อยเป็นตัวสำคัญนักที่จะสามารถตอบสนองความพึงพอใจทางด้านความนึกคิดหรือความต้องการทางด้านสังคม ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ทำนองเดียวกันที่มี ลักษณะคล้ายกันกับของ McClelland, […]

การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบการจ่ายตอบแทน

โดยข้อเท็จจริงแล้ว ระบบการจ่ายตอบแทนมักจะได้รับผลกระทบมาจากปัจจัยต่าง ๆ ทั้งที่เป็นปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก Allen Nash และ Stephen Carroll (2) ได้ชี้ให้เห็นว่าการจ่ายตอบแทนให้แก่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะนั้น มักจะมีการพิจารณาเปรียบเทียบสัมพันธ์กันกับ 3 กลุ่ม ดังนี้คือ ก. มักจะพยายามจ่ายให้เหมือนกับพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันในหน่วยงานอื่น ๆ (กรุ๊ป A) ข. มักจะมีการจ่ายให้แก่พนักงานต่างกันสำหรับผู้ที่ทำงานในหน้าที่การงานต่างกันภายในองค์การ (กรุ๊ป B) ค. มักจะจ่ายให้โดยมีการเปรียบเทียบและให้เท่ากัน สำหรับพนักงานที่ทำงานเหมือนกัน หรือทำงานชนิดเดียวกัน (กรุ๊ป C) วิธีการจ่ายผลตอบแทนที่เทียบกันตามวิธีในกรุ๊ป A นั้น เรียกว่าเป็นวิธีการกำหนดที่เป็น “การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับของการจ่าย” (The Pay Level Decison) วิธีการจ่ายตามวิธี Pay Level Decision ก็คือเพื่อที่จะให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันกับตลาดแรงงาน เครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการตัดสินใจในที่นี้ก็คือ Pay Survey หรือการสำรวจอัตราการจ่ายที่มีโดยทั่วไป ส่วนวิธีการตัดสินใจในระดับการจ่าย เปรียบเทียบตามลักษณะของกรุ๊ป B นั้นเรียกว่า “การตัดสินใจ เกี่ยวกับโครงสร้างการจ่าย” (The […]

ความสัมพันธ์ของระบบการจ่ายตอบแทนและกิจกรรมทางด้านการบริหารบุคคลอื่น ๆ

ตามภาพประกอบที่ 15.1 ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของระบบการจ่ายตอบแทนที่มีต่อกิจกรรมทางด้านการบริหารงานบุคคลทางด้านอื่น ๆ กล่าวคือ จากการวางแผนกำลังคนที่ได้ทำไปแล้วนั้น มักมีผลโดยตรงต่อชุดของการจ่ายตอบแทนที่จัดเสนอให้เป็นอัตราเบื้องต้นหรือกำหนดขึ้นเพื่อการจูงใจและชี้ชวนพนักงานให้เข้ามาทำงานด้วย ซึ่งหน่วยงานมักจะต้องตระหนักและอยู่ในฐานะที่มักจะทำได้ถูกต้องตามขนาดของกำลังความสามารถของเงินทุนที่จะมีเพี่อการจ่ายตอบแทน ทั้งนี้อาจมีการพิจารณาตามลักษณะของอุตสาหกรรมและงบประมาณ ตลอดจนความสามารถในการทำกำไรของบริษัทเป็นเกณฑ์ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้นับว่าเป็นจุดเริ่มต้นหรือขั้นตอนของการจ่ายตอบแทน ซึ่งสัมพันธ์โดยตรงกับการสรรหาทั้งในแง่จำนวนและคุณภาพของผู้สมัคร ถ้าหากธุรกิจนั้น ๆ ได้อยู่ภายใต้การจ้างพนักงานจากแรงงานที่มีสหภาพแรงงานแล้ว ระดับการจ่ายเบื้องต้นนี้มักจะได้รับผลกระทบโดยตรงจากกระบวนการของการเจรจาต่อรองที่กำหนดเอาไว้ ภายหลังจากที่พนักงานได้เข้ามาทำงานในหน่วยงานแล้ว การจ่ายผลตอบแทนก็จะได้รับผลกระทบและเปลี่ยนแปลงไปตามลักษณะของอาชีพงานของพนักงาน ซึ่งตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงของระบบการจ่ายตอบแทนตามขั้นตอนอื่น ๆ ที่ต่อเนื่องจากจุดเริ่มต้น ของการจ่ายขั้นต่ำนั้นก็คือ ระบบการจ่ายตามผลงาน (Merit) ซึ่งตัวกำหนดที่สำคัญในที่นี้ก็ คือ “การประเมินผลการปฏิบัติงาน” หรือตามความสามารถ นอกจากนี้ผลของการได้รับการอบรมและพัฒนาเพิ่มเติมนั้น ก็จะมีนํ้าหนักเป็นสิ่งเสริมความสามารถของพนักงาน ก็มีผลต่อการจ่ายค่าจ้างเงินเดือนด้วย และในที่สุดระบบการจ่ายผลตอบแทนตามระดับขั้นของอาชีพก็จะสัมพันธ์ไปถึงแผนการพัฒนาความก้าวหน้าของอาชีพในสายงานที่พนักงานจะได้รับผลตอบแทนสัมพันธ์กันไปตามความก้าวหน้าของอาชีพที่ก้าวหน้าขึ้นเป็นลำดับ   ([1]) Thomas Patten, Pay, ch. I.

เป้าหมายของการจ่ายผลตอบแทน

วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของการจ่ายผลตอบแทนหรือการบริหารค่าจ้างเงินเดือนนั้น ก็คือ มุ่งที่จะพยายามสร้างระบบการให้รางวัลที่เป็นธรรมแก่ทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายคนงานพร้อมกัน โดยที่ระบบการจ่ายผลตอบแทนดังกล่าวนั้น สามารถที่จะดึงดูดให้พนักงานสนใจทำงานและสามารถจูงใจให้พนักงานทำงานด้วยดี เพื่อให้เป็นประโยชน์แก่นายจ้าง Thomas Patten (1) ได้ให้ข้อแนะนำเกี่ยว กับ นโยบายการจ่ายผลตอบแทน ว่า ประกอบขึ้นด้วยเกณฑ์สำคัญที่มีประสิทธิภาพ (Criteria for Effectiveness) 7 ประการด้วยกันคือ ระบบการจ่ายผลตอบแทนจะต้องมีสิ่งต่อไปนี้ คือ 1.  การจ่ายอย่างพอเพียง (Adequate) หมายถึงการจ่ายที่สูงพอตามระดับขั้นต่ำของค่าจ้างแรงงานขั้นต่ำและข้อกำหนดที่ตกลงกับสหภาพตัวแทนของแรงงาน ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องปฏิบัติให้ครบถ้วนตามที่ได้มีข้อกำหนดไว้ 2.  จะต้องจ่ายอย่างเป็นธรรม (Equitable) หมายถึงการที่จะต้องยึดหลักว่า พนักงานทุกคนจะได้รับการจ่ายอย่างเป็นธรรม ทั้งนี้โดยเปรียบเทียบกับกำลังความพยายาม ความสามารถ ตลอดจนความรู้ที่ได้รับจากการอบรมและอื่น ๆ 3.  จะต้องจ่ายอย่างสมดุล (Balanced) หมายถึง การจ่ายตลอดจนผลประโยชน์และ รางวัลตอบแทนที่ให้ในรูปอื่น ๆ อย่างสมเหตุสมผล เป็นชุดการจ่ายตอบแทนที่ดี 4.  การจ่ายต้องเป็นต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ (Cost Effective) การจ่ายนั้นจะต้องไม่มากเกินไป ทั้งนี้โดยพิจารณาถึงระดับความสามารถของหน่วยงานที่จะสามารถจ่ายได้ด้วย 5.  ต้องมีความมั่นคง (Secure) หมายถึง การต้องพิจารณาถึงความต้องการด้านความมั่นคงและปลอดภัยของพนักงาน […]