ผลประโยชน์ตอบแทนที่จัดให้กับพนักงานนั้น อาจจะเป็นการจัดขึ้นในรูปแบบหลาย ๆ อย่าง ด้วยกันคือ 1.       วิธี Cafeteria Approach วิธีนี้ถึงแม้จะไม่เป็นที่นิยมกว้างขวางก็ตาม ก็มีการจัดขึ้นเช่นเดียวกันนั่นคือ วิธีซึ่งพยายามจัดให้คล่องตัว โดยมีการให้ความสะดวกแก่พนักงานแต่ละคนที่มีความต้องการแตกต่างกัน อันเป็นเหตุมาจากปัจจัยทางด้านอายุหรือฐานะด้านครอบครัวตลอดจนแบบของการใช้ชีวิต โดยวิธีนี้จะอนุโลมให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิที่จะเลือกชุดของส่วนประกอบ ของผลประโยชน์ตอบแทนในรูปต่าง ๆ ภายในจำนวนที่กำหนด สำหรับการจ่ายแบบการให้ผลประโยชน์ในรูปแบบผสม หรือการให้ผลประโยชน์ที่แตกต่างกันได้ (variable benefits) การที่จะจัดขึ้นได้นั้นย่อม ขึ้นอยู่กับปัญหา 2 ประการนั่นคือ ต้นทุนของการจัดดำเนินงานตามวิธีนี้จะต้องไม่สูงเกินไป และฝ่ายจัดการจะต้องยอมรับเสียก่อน สำหรับข้อดีของวิธีแบบ Cafeteria หรือ Variable Benefits นี้ ได้ชี้ให้เห็นว่า จะเป็นวิธีที่ให้ประโยชน์ยิ่ง เพราะเป็นวิธีที่เปิดโอกาสให้มีการเสริมบรรยากาศขององค์การได้ดี และทำให้การควบคุมต้นทุนการจ่ายตอบแทนสามารถที่จะควบคุมได้ดีขึ้น รวมทั้งเปิดโอกาสให้แต่ละคนมีสิทธิที่จะเลือกในสิ่งที่ตัวชอบและพอใจ   2.  ผลประโยชน์ตอบแทนที่เกี่ยวกับทางจิตวิทยา ตามที่ได้มีการพยากรณ์หรือคาดหมายว่าผลประโยชน์ตอบแทนที่ให้ในทางจิตวิทยาให้เพื่อตอบสนองความต้องการทางจิตวิทยา เช่น การยอมรับในฐานะการมีความพอใจในหน้าที่งาน และการสามารถบรรลุในสิ่งที่ชอบพอของแต่ละคนมากขึ้นกว่าเดิมนั้น คงจะเป็นหัวข้อสำคัญของวิวัฒนาการของการจ่ายตอบแทนผลประโยชน์ที่ให้แก่พนักงาน ซึ่งนับว่าจะเป็นเรื่องที่มีความยุ่งยากขึ้น ทั้งนี้เพราะในการจ่ายตอบแทนเพื่อให้ประโยชน์ ในสิ่งที่ไม่ใช่วัตถุสิ่งของหรือสิ่งที่จับต้องไม่ได้นี้ จะเป็นสิ่งที่กระทำได้ยากยิ่งขึ้น ภายใต้สังคมที่มีความเจริญทางวัตถุเป็นอย่างมาก

ผลประโยชน์ตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานนั้น ได้เกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1920 และได้เพิ่มขึ้นเป็นอันมากในระยะทศวรรษที่ 1940 ซึ่งนายจ้างได้จัดขึ้นเพราะสังเกตเห็นว่าพนักงานมีความประสงค์ที่อยากจะเข้าทำงานในที่ซึ่งเหมาะสมกว่าและที่มีความมั่นคงกว่า จึงได้มีการเริ่มต้นจัดผล ประโยชน์ตอบแทนต่าง ๆ ขึ้นในรูปแบบหลาย ๆ ทางด้วยกัน ซึ่งในระยะแรกนั้นก็ได้จัดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่ สาเหตุของการริเริ่มแผนการจ่ายตอบแทนให้กับคนงานนี้ เกิดจากหลายกรณีด้วยกัน บางกรณีนั้นเป็นเพราะเป็นความเชื่อของฝ่ายนายจ้างเองที่เต็มใจที่จะจัดผลประโยชน์เพิ่มเติมให้แก่คนงานของตนให้มาก และถือว่าควรเป็นส่วนที่ให้เพิ่มนอกเหนือจากค่าจ้างปกติ แต่สำหรับบางกรณีอาจจะเกิดขึ้นจากความเมตตากรุณาที่หวังจะจัดให้กับคนงาน ซึ่งมีสภาพฐานะทางเศรษฐกิจและพื้นฐานการศึกษาที่ตํ่ามากอยู่แล้ว ที่ทำให้มีปัญหาที่ไม่สามารถช่วยเหลือตัวเองได้ จึงจัดขึ้นมาเพื่อเท่ากับเป็นการดูแลสวัสดิภาพสำหรับคนงานของตน ซึ่งในบางครั้งก็มีความหมายในทำนองของการให้การดูแลแบบพ่อกับลูก ซึ่งฝ่ายนายจ้างจะให้ความมั่นใจในเรื่องของการดูแลในยามเจ็บป่วย เพื่อให้เกิดความมั่นใจ การดำรงชีพต่าง ๆ ซึ่งก็นับได้ว่าได้รับความสำเร็จอยู่ไม่น้อย อย่างไรก็ตาม สาเหตุที่สำคัญที่สุดของการขยายตัวของแผนการจ่ายตอบแทนให้กับพนักงานนั้น กลับเป็นผลมาจากทางด้านความเจริญเติบโตของสหภาพแรงงาน ในช่วงระหว่างทศวรรษที่ 1930และ1940 ซึ่งเป็นช่วงที่คนงานที่มีโอกาสได้รับการศึกษามากขึ้น และมีโอกาสที่จะเลือกงานมากขึ้น ในภาวะดังกล่าวคนงานได้เริ่มตระหนักถึงสิ่งที่เป็นผลสำเร็จอันเกิดจากการอุทิศการทำงานของคนที่ได้ให้กับนายจ้าง และเห็นเป็นเหตุผลว่าคนงานสมควรได้รับรางวัลผลประโยชน์ตอบแทนในเรื่องดังกล่าวนี้ด้วย โดยไม่ควรที่จะขึ้นอยู่กับความเต็มใจหรือการริเริ่มจากฝ่ายนายจ้างเท่านั้น สหภาพแรงงาน ส่วนใหญ่จึงได้เรียกร้องให้มีการจัดสภาพการทำงานให้ดีขึ้นสำหรับสมาชิกของตน ดังนั้น ณ จุดดังกล่าวในช่วงปลายทศวรรษที่ 1930 นั้น แผนการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนจึงเป็นเรื่องของทั้งสองฝ่ายคือทั้งจากการริเริ่มของนายจ้าง และการริเริ่มจากฝ่ายสหภาพแรงงานที่เรียกร้อง หรือจากทั้งสองฝ่ายพร้อมกัน สำหรับสาเหตุและปัจจัยที่ทำให้มีการพัฒนาระบบการจัดผลประโยชน์ตอบแทนให้แก่คนงานนั้น เหตุการณ์สำคัญที่เป็นปัจจัยทำให้มีการขยายตัวอย่างมากนั้นก็คือ เหตุการณ์ของช่วงระยะเวลาในระหว่างที่เกิดสงครามโลกครั้งที่ 2 ซึ่งได้มีปัญหาของเงินเฟ้อเกิดขึ้น ทำให้รัฐบาลสหรัฐวางข้อกำหนด การจ่ายค่าจ้างระดับสูงเอาไว้ ซึ่งภายใต้ข้อระเบียบดังกล่าว […]

ในเรื่องผลประโยชน์ตอบแทนที่จ่ายให้กับคนงาน นับว่าเป็นจำนวนเงินมหาศาลที่จำเป็นต้องใช้ไปพื่อจัดสิ่งต่าง ๆ ดังกล่าว และในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมานั้นก็ได้มีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ตลอดจนได้มีการจัดขึ้นในรูปแบบต่าง ๆ กันด้วย ผลประโยชน์ตอบแทนที่ให้กับพนักงาน อาจจะแบ่ง ออกได้เป็นหลาย ๆ ประเภทด้วยกัน ซึ่งอาจจะจัดออกเป็น 5 กลุ่มใหญ่ ดังนี้คือ 1.  ผลประโยชน์ตอบแทนที่จัดให้กับพนักงานตามความต้องการของข้อกำหนดทางกฎหมาย เช่น การประกันสังคมหรือการจ่ายชดเชยแก่พนักงานตลอดจนการจ่ายประกันเพื่อการว่างงานต่าง ๆ 2.  สวัสดิการที่เอกชนจัดให้และแผนงานที่จัดให้เพื่อประกันความมั่นคงให้แก่คนงาน เช่น แผนการจ่ายเบี้ยบำนาญ การจ่ายเบี้ยประกันชีวิตและการประกันสุขภาพ 3.  การจ่ายตอบแทนให้สำหรับกรณีวันที่ไม่ต้องทำงาน เช่น การจ่ายให้สำหรับวันหยุดงาน วันพักผ่อนประจำปี การหยุดเพราะการเจ็บป่วยและการหยุดเพื่อพักผ่อนหรือฟื้นไข้ 4.  แผนการจ่ายตอบแทนส่วนเกินอื่น ๆ เช่น การจ่ายแบ่งส่วนกำไร (Profit Sharing) หรือแผนการออมทรัพย์ตลอดจนการให้รางวัลในรูปแบบต่าง ๆ 5.  การจัดบริการต่าง ๆ ที่ให้แก่พนักงาน เช่น การจัดห้องอาหาร การให้มีโอกาสซื้อสินค้าของบริษัทในราคาลูก และการให้การช่วยเหลือเพื่อการศึกษา เป็นต้น การที่องค์การธุรกิจแต่ละแห่งจะมีการจัดผลประโยชน์ตอบแทนให้กับพนักงานในรูปแบบใด ที่สมบูรณ์มากน้อยเพียงใดนั้น ย่อมมีการจัดขึ้นเป็นแบบใดแบบหนึ่งใน 5 […]

ระบบการจ่ายตอบแทนสำหรับพนักงานขายมักจะประกอบด้วยวิธีที่สำคัญต่อไปนี้คือ การใช้คอมมิสชั่นอย่างเดียว (Straight Commission) หรือเงิน เดือนอย่างเดียว (Straight Salary) หรือใช้วิธีผสมที่มีทั้งเงินเดือนและโบนัสที่จูงใจรวมกัน (Salary และ Incentive Bonus Plan) จากการสำรวจในสหรัฐอเมริกาที่ทำกับ 200 บริษัท ซึ่ง National Industrail Conference Board (NICB)(1) พบว่าส่วนมากมักจะมีการใช้แผนต่าง ๆ เหล่านี้หลายแบบผสมกัน ซึ่งมักจะประกอบด้วยการมีเงินเดือนที่ตายตัวบวกด้วยคอมมิสชั่นหรือโบนัสที่จูงใจ จากการสำรวจพบว่าบริษัทส่วนมากมีเพียง 3% เท่านั้นที่ใช้วิธีให้คอมมิสชั่นอย่างเดียว อีก 14% ที่ใช้วิธีให้เงินเดือนอย่างเดียว แต่ขณะเดียวกันมีถึง 83% ที่ใช้วิธีการผสมระหว่างเงินเดือนบวกการจูงใจอื่น ๆ   ข้อเสียของวิธีการจ่ายคอมมิสชั่นอย่างเดียว ถึงแม้ว่าระบบการจ่ายคอมมิสชั่นอย่างเดียวจะเอื้ออำนวยให้มีแรงจูงใจได้มากที่สุด และเป็นวิธีที่ง่ายต่อการคำนวณและง่ายต่อการเข้าใจด้วยก็ตาม แต่วิธีนี้ก็ยังคงไม่เป็นที่นิยมนัก ซึ่งอาจจะอธิบายได้จากสาเหตุข้อเสียซึ่ง Smyth และ Murphy ได้ระบุไว้ดังนี้(2) คือ 1.  เป็นเพราะได้มีการเน้นมากเกินไปหรือเน้นเพียงอย่างเดียวที่ปริมาณยอดขายมากกว่าการเน้นที่จำนวนกำไร (ยกเว้นเฉพาะบางกรณีซึ่งอัตรา Commission ได้กำหนดไว้เป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไร จากการขายเท่านั้น) ([1]) […]

ปัจจัยสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมให้การจัดระบบค่าจ้างแบบจูงใจสำเร็จผลลงได้ด้วยดีนั้น ประกอบด้วยปัจจัยต่าง ๆ ต่อไปนี้ คือ 1.  ทั้งฝ่ายจัดการ พนักงานและสหภาพแรงงาน ควรจะต้องมีความเข้าใจและสนับสนุนโครงการจ่ายผลตอบแทนนี้ด้วยกันทุกฝ่าย ทั้งนี้เพราะว่าระเบียบวิธีการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตามวิธีนี้ ค่อนข้างเป็นเรื่องที่ยุ่งยากที่จะต้องมีการอธิบายกัน และต้องมีการฝึกอบรมให้เป็นที่รู้แจ้งถึงกลไกต่าง ๆ ที่เป็นพื้นฐานของความเข้าใจร่วมกัน นอกจากนี้การมีการปรึกษาหารือ และการให้มีส่วนร่วมกับหัวหน้าคนงานในระดับตํ่าลงไป ตลอดจนเจ้าหน้าที่หรือตัวแทนของแรงงานที่จะช่วยจัดหรือริเริ่มหรือพัฒนาโครงการให้มีข้อดีที่จะได้รับการสนับสนุนนับว่าเป็นเรื่องจำเป็นยิ่งที่จะมีส่วนช่วยให้เกิดความสำเร็จได้ 2.  วิธีการวิเคราะห์ต่าง ๆ ของการปฏิบัติงานแต่ละอย่างควรจะต้องได้มีการกระทำก่อนที่จะมีการกำหนดมาตรฐานของงาน และวิธีที่เหมาะสมที่สุดตลอดจนระเบียบวิธีปฏิบัติสำหรับการทำงาน จะต้องปรากฏออกมาให้ชัดแจ้งเสียก่อน วิธีการทำงานที่เป็นมาตรฐาน จะต้องกำหนดไว้ให้แน่นอนและพนักงานทุกคนจะต้องได้รับการสอนให้รู้ว่าควรจะทำงานนั้นให้ถูกต้องตามระเบียบวิธีและมาตรฐานอย่างไรบ้าง 3.  มาตรฐานที่กำหนดไว้ที่จะเป็นฐานของการกำหนดระบบการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจ จะต้องระมัดระวังให้มีการกำหนดขึ้น โดยมีการใช้เทคนิคการวัดงาน (Work measurement technique) เช่น การศึกษาเรื่องเวลาในการทำงาน การศึกษาเกี่ยวกับข้อมูลมาตรฐาน การทำ Work Sampling และอื่น ๆ ถ้าหากมีปัญหาโต้แย้งที่ต้องต่อรองกันระหว่างคนงาน ฝ่ายจัดการและสหภาพแรงงาน การตัดสินใจก็ควรจะต้องอยู่ในแนวทางที่เป็นกฎเกณฑ์ทางเทคนิค การวัดงานโดยวิศวกรต่าง ๆ มาตรฐานไม่ควรจะกำหนดขึ้นจากข้อมูลในอดีตเท่านั้น ทั้งนี้เพราะว่าถ้าหากไปยึดถือข้อมูลในอดีตแล้ว การได้เปรียบเสียเปรียบโดยเฉพาะในกรณีซึ่งพนักงานเคยทำมาก่อนก็จะเป็นปัญหาในแง่ที่จะเป็นการสะดวก และง่ายที่พนักงานจะทำได้ถึงมาตรฐานอย่างง่ายดาย ซึ่งต่างกับบางจุดคือถ้าหากได้มีการกระทำอย่างดีที่สุดในระดับสูงมาแล้ว การใช้ระบบจูงใจก็เท่ากับเป็นการลงโทษหรือทำให้เกิดความเสียหายที่เป็นการยากที่จะทำให้ถึงโควต้า 4.  งานแต่ละอย่างที่ใช้ระบบการจูงใจนั้น […]

การจ่ายตอบแทนแบบจูงใจในช่วงระยะหลังได้มีการนำมาใช้น้อยลง ซึ่งเหตุผลสำคัญเป็นเพราะปัญหาต่อไปนี้ คือ 1.  เนื่องจากมีการใช้เครื่องจักรเข้ามาทำงานมากขึ้น ซึ่งเครื่องจักรได้เป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของผลผลิตได้แน่นอนกว่า ดังนั้นความต้องการที่จะต้องมีระบบจูงใจจึงมีน้อยลงด้วย 2.  สภาพการผลิตในปัจจุบันการใช้แรงงานทางอ้อมได้มีอัตราส่วนสูงขึ้น ซึ่งในขณะเดียวกันแรงงานทางตรงต่าง ๆ กลับมีสัดส่วนน้อยลง 3.  เพราะเหตุที่ต้นทุนแรงงานได้เพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก อันเนื่องมาจากสาเหตุที่มิได้มีการให้ความสนใจต่อการกำหนดอัตราเท่าที่ควร และเพราะมิได้สนใจในการตรวจสอบมาตรฐานผลงานต่าง ๆ ที่แน่นอน 4.  สหภาพแรงงานต่าง ๆ ได้โต้แย้งและผลักดันตลอดจนร้องเรียนเกี่ยวกับอัตราและรายได้ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาต่อฝ่ายจัดการมากมาย 5.  หัวหน้างานต่าง ๆ มักจะร้องเรียนว่า การใช้ระบบการจูงใจเป็นการเพิ่มภาระในทางการบริหารเป็นอย่างมาก 6.  ฝ่ายจัดการบางคนมีความเชื่อและรู้สึกว่าผลผลิตที่ดีนั้น มีช่องทางจะให้สำเร็จผลได้ด้วยวิธีอื่น ซึ่งมีปัญหาน้อยกว่า อย่างไรก็ตามถึงแม้จะมีการใช้ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจน้อยลงและหันมาใช้การจ่ายตอบแทนแบบจ่ายตามเวลามากขึ้นก็ตาม ในอุตสาหกรรมการผลิตบางประเภท ซึ่งได้รับประโยชน์จาก วิธีนี้ก็มีใช้อยู่มากเช่นกัน อุตสาหกรรมต่าง ๆ เหล่านี้อัตราผลผลิตและความสัมพันธ์ต่อคนงานในระบบ จูงใจที่ใช้กันมากก็คือ อุตสาหกรรมทอผ้าและการทำเสื้อผ้าต่าง ๆ รวมทั้งอุตสาหกรรมรองเท้า ตลอดจนงานที่เกี่ยวกับช่างเหล็กและงานผลิตแก้ว เป็นต้น การที่จะตัดสินใจว่าควรจะใช้ระบบการจ่ายแบบจูงใจหรือไม่นั้น ย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ  กล่าวคือจะต้องมีพร้อมในสิ่งต่าง ๆ ต่อไปนี้ คือ 1.  ผลผลิตที่พนักงานแต่ละคนทำออกมาไม่ว่าจะเป็นของรายบุคคลหรือของกลุ่มก็ตามจะต้องเป็นสิ่งที่สามารถวัดได้ (measurable) และเหมาะสมที่จะสามารกกำหนดเป็นมาตรฐานได้ง่าย […]

การที่จะพิจารณาว่าการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจได้มีความสำเร็จมากน้อยเพียงใดนั้น ข้อที่ควรพิจารณาก็คือการที่จะต้องพิจารณาถึงอิทธิพลทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อองค์การ กล่าวคือ ถ้าในกรณีที่ได้มีการเร่งผลผลิตเป็นอย่างมาก โดยใช้วิธีการจูงใจแบบนี้อย่างเต็มที่แล้ว ถ้าหากมีผลไปทำให้ค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนในการดำเนินการสูงขึ้น หรือทำให้คุณภาพของงานต่ำลงหรือทำให้ความร่วมมือ ระหว่างพนักงานน้อยลง หรือเกิดปัญหาหลาย ๆ อย่างขึ้นมาพร้อมกัน เช่นนี้ก็ย่อมแสดงว่าการจ่ายแบบจูงใจมิได้ผลตามความหมายที่ถูกต้องดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาถึงผลรวมของระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ     ทั้งนี้ ก็เพื่อที่จะให้สามารถนำมาใช้กับแต่ละเรื่องขององค์การที่ต้องการจะประสบผลสำเร็จ ปัจจัยที่ล้วนสนับสนุนความสำเร็จของระบบการจ่ายแบบ จูงใจนั้น อาจจะสรุปได้ดังนี้ คือ   ก. ความมนใจของฝ่ายจัดการ กล่าวคือ ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ มักจะมีโอกาสสำเร็จผลได้ถ้าหากได้มีบรรยากาศที่ดี และมีแผนงานทางการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายจัดการทุกระดับ ในกรณีเช่นนี้ พนักงานส่วนมากที่ได้มีความเชื่อถือและไว้วางใจในความตั้งใจของฝ่ายจัดการ ก็จะมีทัศนะต่อระบบการจ่ายแบบจูงใจว่ามีระบบที่จัดขึ้นมาเพื่อที่จะส่งเสริมมากกว่าที่จะทำลายผลประโยชน์ของพนักงาน แต่ถ้าหากคนงานมิได้มีความมั่นใจในฝ่ายจัดการแล้ว ก็มักจะระแวงว่าการจ่ายแบบจูงใจนี้ เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะรีดนาทาเร้นเอาผลงาน จากพวกเขาให้มากยิ่งขึ้น โดยจ่ายเงินแต่เพียงเล็กน้อยเพื่อแลกกับความเหนื่อยยากของคนงาน ข. การให้มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างการจ่ายตอบแทนที่จูงใจและงานที่ทำ กล่าวคือ ระบบที่ดีนั้นพนักงานจะต้องสามารถมองเห็นได้ชัดว่า ได้มีความสัมพันธ์ในแง่ดีระหว่างผลตอบแทนที่เขาได้รับมาในรูปของการจ่ายจูงใจและงานที่เขาได้ทำให้ความสามารถในการมองเห็นและเข้าใจนี้ อาจจะเป็นไปได้ 2 ทาง ซึ่งย่อมขึ้นอยู่กับมาตรฐานของผลงานที่ได้กำหนดไว้ว่ามีความชัดแจ้ง และเป็นที่เข้าใจของพนักงานได้ดีเพียงใด และจะต้องถูกต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสมที่พนักงานทั่วไป ยอมรับด้วย ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อผลสำเร็จของผลงานนี้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพของการจูงใจ และจะมีได้ก็ต่อเมื่อได้มีการเข้าใจระหว่างกันและเชื่อมั่นกันระหว่างพนักงาน กับผู้บังคับบัญชาของเขา ซึ่งถ้าหากมีขึ้นแล้วก็จะเป็นช่องทางที่จะให้มีการติดต่อสื่อความได้ทั้ง 2 ทาง ดังนั้น จึงอาจสรุปได้ว่าระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจนี้ ถ้าหากมิได้มีการพิจารณาให้สัมพันธ์กับผลงานที่จะทำได้แล้ว […]