หลังจากที่ได้ข้อมูลไว้ทั้งหมดแล้ว เป้าหมายกระจ่างชัดเจนแล้ว สถานการณ์ประเมินแล้ว และปัญหา (ทั้งหมด) ได้ถูกกำหนดแล้ว ขั้นต่อไป ก็คือ การพัฒนาวิถีทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่ง อาจจะดำเนินสถานการณ์ในระดับที่ได้รับการยอมรับอยู่เดิม หรืออาจจะดำเนินไปสู่สถานการณ์ที่ปรารถนามากขึ้น สิ่งสำคัญที่ต้องเน้นคือ (๑) การทำงานด้วยกันกับพนักงาน และ (๒) การปรับปรุงเพื่อแก้ปัญหา การถูกสั่งว่าอะไรควรกระทำ สำหรับคนส่วนใหญ่มองว่าเป็นการสบประมาท แต่ก็เป็นสิ่งยั่วใจให้ทำ เพื่อให้ได้คำตอบเร็วหลังจากได้กำหนดปัญหาแล้ว จงหักห้ามใจ แทนที่จะกระทำเช่นนั้น ท่านควรช่วยพนักงานของท่านด้วยการแก้ปัญหาร่วมกัน

ปรกติมักมีวิธีการแก้ปัญหามากกว่า ๑ วิธี ในระหว่างที่ดำเนินการขั้นนี้ การเปิดใจกว้างรับฟังสู่ทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ทุกทางย่อมถือเป็นเรื่องสำคัญ เพื่อว่าจะได้มีลู่ทางหลาย ๆ ลู่ทางไว้พร้อมให้เลือกทั้งผู้บริหาร และพนักงานจำเป็นต้องตรวจสอบความคิดเห็นที่มีอยู่เดิม และสิ่งที่โปรดปรานต่าง ๆ เพื่อจะได้ตัดสินเลือกทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุดได้

ขั้นต่าง ๆ ตามที่ระบุอยู่ใน ภาพ ๑๖-๑ จะช่วยให้ท่านเกิดความสะดวกในการพัฒนาแผนปฏิบัติงานเพื่อแก้ปัญหาอย่างได้ประสิทธิผล จงรำลึกไว้ว่าการวางแผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิผลย่อมเกิดขึ้นได้หลังจากปัญหาได้รับการระบุอย่างถูกต้องและเป็นที่เข้าใจ สาเหตุปรกติที่พบมากที่สุด ซึ่งก่อให้เกิดความล้มเหลวในแผนปฏิบัติการคือ ความผิดพลาดในการกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน ในการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันและในการกำหนดปัญหา ถ้าขั้นของการกำหนดปัญหาได้ดำเนินเสร็จเรียบร้อยอย่างมีประสิทธิภาพลู่ทางในการแก้ปัญหาจะปรากฏเด่นชัด และการเลือกแผนปฏิบัติการก็ไม่ยากเท่าที่ควร

ขั้น ๑ ตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ

ขั้นแรกของกระบวนการนี้ คือ การตรวจสอบพันธะความไว้วางใจ จงรำลึกไว้ว่า ถึงแม้พันธะของการไว้วางใจกันจะเป็นสิ่งที่ต้องรักษาไว้อย่าง ต่อเนื่อง ท่านต้องให้ความเอาใจใส่เป็นพิเศษที่ระดับความไว้วางใจ ซึ่งท่านได้สร้างขึ้นก่อนที่จะเคลื่อนจากกระบวนการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ไปสู่กระบวนการอื่น เมื่อมีความไว้วางใจกันสูง การเคลื่อนสู่กระบวนการอื่น ๆ ย่อมเป็นเรื่องง่าย เมื่อความไว้วางใจลดลง พนักงานไม่พร้อมที่จะทำการตัดสินใจในเรื่องจำเป็น ๆ และลดความตั้งใจที่จะให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ พันธะความไว้วางใจ ย่อมเหมือนกับพันธะการสมรส จำเป็นต้องใช้การให้ได้อย่างสม่ำเสมอ มิฉะนั้นการแตกแยกย่อมเกิดขึ้นได้

ขั้น ๒ สร้างเกณฑ์การตัดสินใจ

เกณฑ์การตัดสินใจ เป็นข้อความซึ่งระบุผลตอบแทนที่บรรลุได้และ วัดได้โดยเฉพาะ เมื่อวัดได้ตามเกณฑ์แล้วย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ว่า ปัญหาได้แก้ไขหมดไปแล้ว หรือเป้าหมายได้บรรลุแล้ว ตัวอย่างเช่น เกณฑ์การตัดสินใจ อาจจะเป็นดังนี้ : “ฉันจำเป็นต้องลดอัตราความสูญเสียทางวัสดุสิ้นเปลือง ให้เหลือเพียง ๑๐% จะโดยหลีกเลี่ยงการลดคุณภาพของผลิตผล และต้องสามารถเพิ่มผลผลิตให้ได้ถึง ๕% เป็นอย่างน้อย” ถ้าเกณฑ์ในการแก้ปัญหาของพนักงานมีลักษณะเฉพาะเจาะจงเช่นนั้นเสมอ ส่วนนี้ของกระบวนการก็จะง่ายมาก ถ้าเกณฑ์เป็นเพียงตัวเลขที่ “เพ้อฝัน’’ ไร้เหตุผล หรือเป็นนามธรรมและกำกวม ความช่วยเหลือของท่านที่จะทำให้เกณฑ์มีลักษณะใกล้ความเป็นจริงมากขึ้น และเป็นที่เข้าใจได้ ย่อมเป็นความจำเป็นเพื่อหลีกเสิ่ยงความผิดหวังซึ่งอาจจะติดตามมา ลักษณะสำคัญ ๒ ประการของแผนปฏิบัติการที่ได้ประสิทธิผล คือ เกณฑ์ที่กำหนดไว้ต้องบรรลุได้ และตัวท่านเองต้องรู้ได้เมื่อปฏิบัติได้ตามเกณฑ์

เกณฑ์ในการตัดสินใจควรสะท้อนให้เห็นคุณลักษณะเดียวกันกับการตั้งวัตถุประสงค์ที่ดีในการแก้ปัญหาประการแรก เกณฑ์จะต้องมีลักษณะเฉพาะเจาะจง เช่น “ฉันต้องการเพิ่มผลผลิตให้ได้สูงถึง ๕%” ไม่ใช่พูดเพียงว่า “ฉันต้องการเพิ่มผลผลิต” ประการที่สองเกณฑ์จะต้องวัดได้ การพูดว่าท่านต้องการเพิ่มขวัญให้แก่พนักงาน ย่อมดีไม่เท่ากับวัตถุประสงค์ที่สรุปด้วยคำกล่าวว่า “ท่านต้องการเพิ่มขวัญและกำลังใจให้กับพนักงาน โดยจะต้องมีผลปรากฏให้เห็นชัดเจนว่า การลาป่วยของพนักงาน จะต้องลดลง ๔% ใน ๓ เดือนข้างหน้า” (ถ้าเหมาะสม) ประการที่สาม เกณฑ์ต้องมีลักษณะบรรลุได้ ถ้าท่านหวังที่จะให้พนักงานพยายามทำให้สำเร็จได้จริง ๆ

คุณลักษณะข้อ ๔ คือ แต่ละชุดของวัตถุประสงค์หรือเกณฑ์จะต้องมีลักษณะคล้อยตามกัน ความสัมฤทธิผลในวัตถุประสงค์หนึ่ง จะต้องไม่เป็นการกำจัดความสัมฤทธิผลในวัตถุประสงค์อื่น ๆ ตัวอย่างเช่น ถ้าท่านต้องการให้คำปรึกษาแก่พนักงานของท่านด้วยประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ท่านอาจจะต้องพยายามบรรลุวัตถุประสงค์ข้อนี้ด้วยการพบปะกับพนักงาน แต่ละคนเป็นประจำทุกวัน โดยให้เวลาเพียงไม่กี่นาที และใช้เวลามากขึ้นตามความจำเป็นกับพนักงานที่ต้องการเวลามากขึ้น อย่างไรก็ตามกระบวนการเช่นนี้ อาจจะเป็นอุปสรรคขัดขวางมิให้ท่านบรรลุอีกวัตถุประสงค์หนึ่งของการได้เขียนรายงานที่ยาวมากขึ้น และตรงประเด็นมากขึ้น ซึ่งก็จำเป็นต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้นอีกเป็นจำนวนไม่น้อยเหมือนกัน แม้ว่าแต่ละวัตถุประสงค์อาจจะบรรลุความสำเร็จได้ในตัวของมันเอง แต่เมื่อถูกนำมารวมไว้ด้วยกัน ก็สำเร็จได้ค่อนข้างยาก เพราะความจำกัดของเวลา ดังนั้นท่านจะต้องพยายามสู้เพื่อให้ได้วัตถุประสงค์ที่คล้อยตามกัน ซึ่งทุกวัตถุประสงค์ที่อยู่ในชุดเดียวกันจะต้องบรรลุได้ เมื่อนำมาพิจารณาร่วมกัน เกณฑ์ที่เป็นกุญแจสำคัญสำหรับพิจารณาให้การยอมรับแผนปฏิบัติการ คือ แผนนั้นจะต้องมิได้เป็นเพียงช่วยแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น แต่จะต้องส่งผลต่อวัตถุประสงค์ขององค์กรด้วย การพิจารณาคุณลักษณะของลู่ทางในการแก้ปัญหา ซึ่งต้องเคารพในวัตถุประสงค์ส่วนรวมขององค์กร เป็นหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงของผู้บริหาร ทั้งวัตถุประสงค์ที่เป็นระยะสั้น และระยะยาวจะต้องได้รับการพิจารณาเพื่อพนักงานแต่ละบุคคล เพื่อพนักงานเป็นส่วนรวม เพื่องานทั้งแผนก เพื่อแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องและเพื่อองค์กรทั้งหมด ฝ่ายพนักงานอาจจะเข้าใจปัญหาเฉพาะจุดได้ดีที่สุด แต่ถ้าถูกปล่อยไว้ตามลำพังผู้เดียว ก็ย่อมจะเป็นโอกาสให้แผนปฏิบัติการ ที่เป็นผลสืบเนื่องอาจจะมองข้ามเกณฑ์บางประการ ซึ่งมีผลสำคัญกระทบหน่วยอื่นๆ ต่อไป

อีกประการหนึ่ง ผู้บริหารไม่ควรจะใช้อิทธิพลครอบงำกระบวนการ หรือเป็นห่วงมากเกินไปกับคุณภาพของทางแก้ปัญหาเพื่อองค์กร จนกระทั่งลืมให้ความสนใจกับความร่วมมือและความสำคัญของพนักงาน คุณภาพเพียงอย่างเดียวย่อมไม่ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ดี แม้ว่าทางเลือกแก้ปัญหาจะมีคุณภาพสูงสุด ก็อาจจะเป็นทางเลือกที่เลวได้ ถ้าพนักงานที่เกี่ยวข้องไม่เห็นว่าจะยอมรับได้โดยคำนึงถึงเป้าหมายหรือค่านิยมส่วนตัวของตน เกณฑ์อีกข้อหนึ่งสำหรับแผนปฏิบัติการที่ดีคือ พนักงานต้องให้การยอมรับ เพราะเป็นผู้ที่ย่อมได้รับผลกระทบโดยตรง และจะต้องเป็นบุคคลผู้ลงมือปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการนั้น ๆ ในการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์นั้น การได้รับการร่วมมืออย่างเต็มที่จากพนักงานในกระบวนการ แก้ปัญหาที่กระทำร่วมกัน ย่อมถือว่าเป็นความปลอดภัย ปกป้องมิให้เกิด การฝ่าฝืนกฎเกณฑ์ได้ ส่วนในการบริหารเชิงเทคนิค เกณฑ์ต่าง ๆ เหล่านี้ มักจะถูกฝ่าฝืนโดยผู้บริหารเอง ซึ่งชอบใช้วิธีจัดการกับบุคคลเช่นเดียวกับที่ตนจัดการกับทรัพยากรอื่น ๆ นักบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ตระหนักดีว่า คนไม่เหมือนกับทรัพยากรอื่น ๆ เช่น เงินหรือวัสดุ คนมีความรู้สึกและสนใจ กับวิธีการที่ผู้อื่นปฏิบัติต่อตน จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องใช้ทักษะการฟัง และทักษะตั้งคำถาม เจาะลึกเพื่อประเมินความต้องการและสิ่งที่พนักงานชอบเป็นพิเศษได้อย่างถูกต้อง ด้วยความเข้าใจเรื่องนี้ ทำให้การตัดสินใจในเชิงเทคนิควิธีซึ่งมีคุณภาพสูงสุด อาจจะไม่ใช่วิธีตัดสินใจที่ “ดีที่สุด” หรือ อาจจะปฏิบัติไม่ได้ในสถานการณ์เจาะจงนี้ แม้หลังจากได้รับการยอมรับแล้วก็ตาม

ขั้น ๓ หาลู่ทางในการปฏิบัติ

การเตรียมพร้อมด้วยการกำหนดปัญหาและเกณฑ์การตัดสินใจไว้ อย่างดี ทำให้ท่านและพนักงานพร้อมที่จะริเริ่มและสำรวจแผนปฏิบัติการอย่างมีศักยภาพ สิ่งเหล่านี้เป็นการตอบสนองโดยตรงต่อเกณฑ์การตัดสินใจ และควรจะพัฒนาขึ้นโดยธรรมชาติจากข้อสนเทศที่ค้นพบในช่วงของการกำหนดและวิเคราะห์ปัญหา

ท่านและพนักงานไม่ว่าจะใช้กระบวนการใดในการริเริ่มแผนปฏิบัติการ ใหม่ และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ท่านควรจะมองลู่ทางทั้งใน ด้านของวัตถุประสงค์และเกณฑ์ ในด้านวัตถุประสงค์ควรได้รับการยอมรับ แล้วว่าสามารถบรรลุได้ ซึ่งเป็นการจัดคู่ให้ผลตอบแทนของแผนปฏิบัติการสนองตอบความต้องการของพนักงาน โปรดระลึกด้วยว่าท่านจัดคู่สิ่งที่เป็นผลตอบแทนด้วย มิใช่จัดคู่เพียงกระบวนการของแผนปฏิบัติการใหม่เท่านั้น กระบวนการเหล่านี้ คือส่วนต่าง ๆ ที่เป็นพื้นฐานสร้างแผนปฏิบัติ และวิธีที่จะปฏิบัติให้แผนประสบความสำเร็จ กระบวนการต่าง ๆ นี้ตอบ คำถามว่า “แผนคืออะไร” “จะดำเนินแผนได้อย่างไร” อีกประการหนึ่ง ผลตอบแทนก็คือผลที่ได้ หรือผลผลิตของกระบวนการซึ่งช่วยสนองความต้องการเฉพาะ หรือปัญหาเฉพาะในส่วนของพนักงาน ผลตอบแทนถือ เป็นส่วนสำคัญที่สุดของแผนปฏิบัติการใหม่ที่ต้องทราบ ในความเป็นจริง พนักงานไม่ถึงกับ “ซื้อ” แผนปฏิบัติใหม่ พนักงานสนใจจริง ๆ ที่ว่า แผนนั้น ๆ จะช่วยปรับปรุงแก้ไขสถานการณ์อะไรของตนได้บ้าง พนักงานมักสนใจกับ “ผลตอบแทน” ของแผนปฏิบัติใหม่เป็นอันดับแรก และจะสนใจกับกระบวนการที่จะต้องดำเนินงานให้ได้เป็นอันดับสอง แผนปฏิบัติการใหม่ เป็นเสมือนวิถีทางไปสู่ปลายทาง มิใช่เป็นปลายทางในตัวของมันเอง ตัวอย่างเช่น พนักงานย่อมไม่มองโรงภาพยนตร์ว่าเป็นเพียงตึก หรือเครื่องฉายหนัง และฉากละครโรงภาพยนตร์ แต่มันเป็นเสมือนวิถีทาง ที่นำไปสู่ผลตอบแทนที่ได้รับจากการพักผ่อน ความเพลิดเพลิน และการปฏิสัมพันธ์ในเชิงสังคม

ค่าของแผนปฏิบัติการใหม่จะมีเพิ่มมากขึ้นด้วยการให้พนักงานมี ส่วนร่วมในการริเริ่มและวิเคราะห์หาลู่ทาง ด้วยวิธีเช่นนั้นพนักงานย่อมมีทางที่จะค้นพบผลตอบแทนที่ตนควรได้รับเป็นส่วนตัวจากการลงมือปฏิบัติตามแผน การทำเช่นนี้ตัวท่านเองต้องเป็นผู้ให้ความสนใจที่ตัวพนักงาน ท่านต้องมีความรู้สึกไวต่อความต้องการของพนักงาน จงถามตัวท่านเอง “ถ้าฉันเป็นพนักงาน ทำไมฉันจึงต้องการลงมือปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการทีเสนอนี้” “แผนนี้จะสนองความต้องการของฉันได้อย่างไร” “แผนปฏิบัติก ารนี้จะให้ผลตอบแทนแก่ฉันมากกว่าสิ่งที่ฉันกำลังปฏิบัติอยู่ในปัจจุบันอย่างไร หรือจะให้ผลตอบแทนสูงกว่าแผนปฏิบัติการอื่น ๆ หรือไม่” และด้วยคำตอบที่ดีและแน่นอนต่อคำถามเหล่านี้ และด้วยความเข้าใจอย่างละเอียด เกี่ยวกับผลตอบแทนว่าแผนปฏิบัติการใหม่นี้จะตอบแทนพนักงานได้อย่างไร ท่านก็จะอยู่บนเส้นทางที่ดีที่สุดในการที่จะได้สร้างพันธะให้พนักงาน ดำเนินแผนปฏิบัติการได้ผลผลิตเพิ่มขึ้น ทั้งในด้านส่วนตัวและในเชิงวิชาชีพ

หน้าที่ของพนักงานในกระบวนการให้ข้อเสนอแนะมีลักษณะเป็น ๒ ระดับ ประการแรก ขณะที่ท่านเสนอแนะแผนปฏิบัติการใหม่ พนักงาน จำเป็นต้องสนองตอบและให้ความช่วยเหลือในระดับแรก ส่วนระดับที่สอง พนักงานควรจะมีส่วนเสนอแนะแผนปฏิบัติการใหม่ที่เป็นของฝ่ายตนด้วย บ่อยครั้งทีเดียวที่เป็นการดีกว่าถ้าได้ดึงข้อเสนอแนะของพนักงานออกมา ก่อนที่ท่านจะให้ข้อเสนอแนะที่เป็นส่วนตัวของท่าน ด้วยวิธีนี้พนักงานย่อมจะมีส่วนเข้าเกี่ยวข้องได้มากขึ้น และย่อมภูมิใจในแผนปฏิบัติการใหม่ ๆ ซึ่งอาจเป็นแผนปฏิบัติการซึ่งตัวท่านเองน่าจะได้เป็นผู้นำเสนอเสียเองก็ได้ ถ้า แผนปฏิบัติการได้รับการริเริ่มจากฝ่ายพนักงาน ย่อมจะมีโอกาสสูงที่จะได้รับการยอมรับและดำเนินการปฏิบัติต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ ยิ่งกว่านั้น พนักงานอาจจะได้ทางแก้ปัญหาที่สดชื่นและดีกว่าแผนซึ่งอาจจะสูญหายไประหว่างที่ท่านกำลังมุ่งเพียรพยายามที่จะนำไปสู่ทิศทางที่แตกต่างไป ท่านในฐานะผู้บริหารมีหน้าที่เดียวกันในการริเริ่มหาลู่ทาง และวิเคราะห์หาทางที่เป็นไปได้ รวมทั้งผลตอบแทนที่จะได้รับ จงเสนอความคิดเหีนของท่านอย่างย่อ ๆ และจัดช่องว่างให้มีจังหวะเวลาเพียงพอที่ทั้งท่านและพนักงานมีโอกาสคิดถึงแต่ละสู่ทาง จงเสนอกระบวนการและผลตอบแทนที่จะได้รับจากแผนปฏิบัติการใหม่ครั้งละเพียง ๑ แผน และเสนอตามลำดับความสำคัญ ในขั้นแรกจงพยายามเสนอผลตอบแทนประเภทที่มีความหมายที่สุดในด้านส่วนตัว และความหมายเชิงวิชาชีพต่อพนักงานก่อน และก่อนที่จะอภิปรายผลตอบแทนที่มีความหมายสำคัญในลำดับต่อไป จงพยายามใช้ข้อมูลป้อนกลับเพื่อตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจ ว่าผลตอบแทนนั้น ๅ จะให้กำไรอย่างไรกับเธอ วิธีนี้ตามความเป็นจริงก็คือ กระบวนการ “ทดสอบการยอมรับ” ประโยคที่ใช้ป้อนกลับซึ่งเกี่ยวกับกระบวนการ และผลตอบแทนควรจะอยู่ในรูปแบบของคำถามปลายเปิดตัวอย่างเช่น “คุณรู้สึกอย่างไรว่าสิ่งนี้จะช่วยคุณให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้” สิ่งนี้มีความสำคัญอะไรกับคุณ (แผนกของคุณ?) ผลตอบแทนอะไรบ้างที่คุณคิดว่าอาจจะได้รับจากสิ่งนี้” คำป้อนกลับจะช่วยให้ท่านได้หลักฐานที่ดีที่ลุดที่เกี่ยวกับความพร้อม และความตั้งใจจริงของพนักงานของท่าน ที่จะยอมรับความผูกพันที่จำเป็น

จงมองการวางแผนปฏิบัติการใหม่ ในลักษณะเป็น “กระบวนการ ค้นหา” มิใช่มองว่าเป็นช่วงเวลาที่ท่านจะพูดเสียคนเดียวทั้งหมด จงเสนอกระบวนการวางแผนปฏิบัติการใหม่ และผลตอบแทนครั้งละ ๑ กระบวนการ และรอฟังการป้อนข้อมูลกลับในแต่ละกระบวนการก่อนที่จะ ดำเนินกระบวนการต่อไป จงใช้กระบวนการสื่อสารสองทาง การได้ถามพนักงานของท่านเกี่ยวกับวิธีการเฉพาะบางอย่างของแผนปฏิบัติการใหม่ว่า สามารถให้ผลตอบแทนเป็นส่วนตัวอย่างไร ย่อมเป็นการเพิ่มความหมาย เฉพาะพิเศษให้กับกระบวนการแก้ปัญหา ด้วยการทำให้พนักงานได้มีส่วนเกี่ยวข้องด้วยอย่างสุดตัว

เมื่อท่านได้รับความพอใจว่า พนักงานของท่านเกิดความเข้าใจ อย่างสมบูรณ์ และให้การยอมรับ หรือปฏิเสธความสำคัญของกระบวนการ และผลตอบแทนที่ได้ในการแก้ปัญหาแล้ว จงเคลื่อนเข้าสู่กระบวนการหรือ พิจารณาสิ่งที่เป็นผลตอบแทน ด้วยการดำเนินตามกระบวนการเดียวกัน จง เสนอรายละเอียดและผลตอบแทนที่ได้รับจากแผนปฏิบัติการใหม่ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อกำหนดได้ด้วยความสบายใจว่าพนักงานของท่านเกิดความพร้อมและความตั้งใจ ที่จะผูกพันต่อการลงมือปฏิบัติตามแผนหรือไม่

จงรักษาทัศนคติที่ว่าทางแก้ปัญหาที่ได้เสนอไว้นั้น เป็นทางแก้ปัญหาที่ “มีศักยภาพ” แต่ไม่ใช่ “ทางสุดท้าย” ความเชื่อเช่นนี้ จะช่วยป้องกันมิให้ท่านใช้วิธีบีบคนพนักงาน และมิให้เร่งรัดปัญหา ซึ่งทำให้พนักงานต้องเร่งด่วนสรุปหาทางแก้ปัญหาที่ไม่สมบูรณ์ และซึ่งค้นพบทีหลังว่าใช้การไม่ได้

ขั้นนี้ ย่อมเหมือนกับขั้นอื่น ๆ ของการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ ควรจะได้รับการแต่งเติมให้เข้ากับความจำเป็นเฉพาะตัวของพนักงานแต่ละคน สำหรับผลตอบแทนที่ท่านเสนอ และซึ่งเสนอตามลำดับความสำคัญ ควรจะขึ้นกับข้อมูลที่ท่านได้รับล่วงหน้าก่อน และดำเนินหาข้อมูลต่อไปกับพนักงานแต่ละบุคคล ท่านจะพบว่าปัญหาแต่ละปัญหา ความต้องการแต่ละอย่าง พนักงานแต่ละคน อิทธิพลของเวลา และแต่ละชุดลำดับความสำคัญ ล้วนมีความแตกต่างกัน ซึ่งย่อมหมายถึงแผนปฏิบัติการใหม่ก็ควรจะต้องมีลักษณะแตกต่างกันด้วย

สถานการณ์ของปัญหาเกือบทั้งหมด มีลู่ทางแก้ไขปรับปรุงได้หลายทาง การคิดหาลู่ทางต่าง ๆ ขึ้น ไม่ควรจะใช้ความคิดแบบกํ้ากึ่งประเภท “ไม่อย่างนี้ก็อย่างนั้น” ลู่ทางต่าง ๆ อาจจะไม่ชัดเจนแต่ก็สามารถค้นพบลู่ทางต่าง ๆ ได้ ถ้ามีการเผชิญสถานการณ์ต่าง ๆ ด้วยใจเปิดกว้างในฐานะนักบริหารคนหนึ่ง มันไม่เป็นการเพียงพอหรอกที่จะพึ่งเพียงทางแก้ปัญหาที่พนักงานเสนอเท่านั้น ดังที่ได้กล่าวไว้แต่แรกแล้วว่า การเสนอโดยพนักงานอาจจะมองข้ามเกณฑ์และผลตามมาซึ่งเกี่ยวกับบุคคลอื่น ๆ ที่ เกี่ยวข้อง มันเป็นหน้าที่ของท่านในฐานะผู้บริหารอีกด้วย ที่จะขยายความคิดของท่าน และพัฒนาหาลู่ทางเพิ่มเติม แม้ในสถานการณ์ที่เพลียใจที่สุดก็ตาม ถึงแม้ว่าไม่มีแม้แต่ลู่ทางเดียวจะเป็นลู่ทางที่พึงปรารถนามาก แต่อย่างน้อยก็ยังมีหลาย ๆ ลู่ทางให้ท่านเลือก เพื่อว่าลู่ทางที่ได้รับเลือกจะเป็นอันที่ไม่ถูกใจอยู่ในระดับตํ่าที่สุด อย่างน้อยที่สุดก็ยังมีโอกาสที่จะเลือกได้

ขั้น๔  ประเมินลู่ทางปฏิบัติ

ทันทีที่ได้สร้างชุดแผนปฏิบัติการที่สามารถปฏิบัติได้แล้ว ก็จะถึงเวลาที่ ต้องประเมินแผนอย่างทั่วถึงตามเกณฑ์การตัดสินใจซึ่งได้กำหนดไว้แล้ว ทั้งนี้เพื่อตรวจสอบดูว่าแผนใดจะให้ผลตอบแทนจำนวนมหึมาที่สุด และส่งผลกระทบที่ไม่ต้องการน้อยที่สุด ทั้งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องทดลองในเชิงความคิดร่วมกันในแต่ละลู่ทาง โดยวาดมโนภาพดูว่าอะไรจะเกิดขึ้นบ้าง ถ้าได้ลงมือปฏิบัติแผนปฏิบัติการนั้น ๆ ทั้งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา จะต้องพยายามเดาเหตุการณ์ล่วงหน้าว่า ถ้าได้มีการลงมือปฏิบัติตามแผนจะมีอุปสรรคใดบ้าง และจะต้องพยายามประเมินผลกระทบต่าง ๆ ที่น่าจะเกิดขึ้นได้ หลังจากนั้น ทั้งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจึงจะอยู่ในตำแหน่งที่พร้อมที่จะนำส่วนที่อยู่ในความปรารถนาทั้งหลายของแต่ละลู่ทางขึ้นมาเปรียบเทียบกัน และตัดสินใจเลือกได้

มีข้อเท็จจริงหลายประเด็นที่ควรจะได้นำมาพิจารณาช่วยในการประเมินหาลู่ทางปฏิบัติตามแผน บางทีเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดในประเด็นนี้ น่าจะอยู่ที่ความน่าเป็นไปได้ของความสำเร็จในแต่ละลู่ทาง และอัตราการเสี่ยงของผลกระทบทางลบซึ่งอาจจะเกิดขึ้นได้ ถ้าโอกาสล้มเหลวมีสูง และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องสูง ลู่ทางนั้น ๆ ก็อาจจะไม่มีค่าพอที่จะทดลองปฏิบัติ แม้ว่าจะได้พิจารณาผลตอบแทนที่เกี่ยวข้องแล้วก็ตามอัตราการเสี่ยงนี้เป็นได้ทั้งเชิงส่วนตัวเท่า ๆ กับเชิงเศรษฐกิจ เช่น ในสถานการณ์ที่ชื่อเสียงของพนักงานรวมอยู่ด้วย หรือเมื่อใกล้กับการพิจารณาผลการปฏิบัติงานสำหรับพนักงานส่วนใหญ่นั้น เราไม่สามารถตั้งความหวังให้มีความกระตือรือร้นในแผนปฏิบัติการประเภทที่เสี่ยงต่อความมั่นคงในหน้าที่การงานของตน หรือเสี่ยงต่อภาพพจน์ส่วนตัว

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่ง ได้แก่ ปัญหาด้านจังหวะเวลา จำนวนเวลาที่ต้องการเพื่อดำเนินแผนปฏิบัติการที่หลากหลาย ควรจัดคำนวณไว้ และนำไปเปรียบเทียบกับเวลาที่มีอยู่ เพื่อดำเนินการต่อไปได้ อีกมิติหนึ่งของเวลาก็คือ การประหยัดแรงงานที่ใช้ในแต่ละลู่ทางปัญหาที่ควรถามในที่นี้ก็คือลู่ทางปฏิบัติใดจะให้ผลตอบแทนมากที่สุดโดยใช้แรงเพียรพยายามน้อยที่สุด

อีกคำถามหนึ่งที่วิกฤตได้แก่ “บุคคลที่เกี่ยวข้องและได้รับผลกระทบ จะแสดงปฏิกิริยาอย่างไร’’ บางครั้งจะมีปฏิกิริยาโต้ตอบต่อความเปลี่ยนแปลง ซึ่งสร้างปัญหาให้เกิดขึ้นได้มากกว่าปัญหาที่ได้รับการแก้ไข การรับรู้ไว ต่อปัจจัยทางอารมณ์ ทางค่านิยมส่วนตัว และทางวัตถุประสงค์ถือเป็นเรื่องสำคัญตรงประเด็นนี้ ท่านจะต้องใช้ทักษะการบริหารเชิงประสานสัมพันธ์ในด้านการฟังและการตั้งคำถาม เพื่อค้นพบให้มากที่สุดว่าพนักงาน และคนอื่น ๆ ที่ได้รับผลกระทบจากแผนปฏิบัติการที่เสนอไว้นั้นมีความรู้สึกอย่างไรต่อแผนปฏิบัติการนั้น ๆ ท่านมีความเข้าใจในความรู้สึกของทุกคนที่เกี่ยวข้องได้ถูกต้องยิ่งมากเท่าไร ก็ยิ่งจะเป็นโอกาสดีในการเลือกแผนปฏิบัติการที่ประสบความสำเร็จได้มากเท่านั้น

เนื่องจากลู่ทางต่าง ๆ มักถูกวิเคราะห์ประเมินตามเกณฑ์เหล่านี้ ท่านจะพบว่าหลายลู่ทางไม่เป็นที่พอใจ และสามารถตัดทิ้งได้เลย ในบางครั้งการประเมินเช่นนี้ จะชี้ให้เห็นผลว่าลู่ทางหนึ่งมีภาษีดีกว่าลู่ทางอื่น ๆ อย่างชัดเจน ทำให้ขั้นการตัดสินใจต่อไปง่ายขึ้นมาก แต่ในบางครั้งการประเมินลู่ทางต่าง ๆ ชี้เห็นว่า ไม่มีลู่ทางใดควรได้รับการยอมรับ และทุกลู่ทางควรจะถูกตัดทิ้งทั้งหมด ในกรณีเช่นนี้ท่านต้องหันกลับไปสู่กระบวนการพัฒนาหาลู่ทางใหม่อีกครั้งหนึ่ง ถ้าหลาย ๆ ลู่ทางได้รับการประเมินว่าปฏิบัติการได้ และมีจุดแข็งจุดอ่อนต่าง ๆ กัน ท่านย่อมพร้อมที่จะเคลื่อนเข้าสู่ขั้นการตัดสินใจได้ ตารางการตัดสินใจที่เสนออยู่ในภาพ ๑๖-๒ บางครั้งอาจจะเป็นประโยชน์มากในการประเมินลู่ทางที่หลากหลาย

ขั้น ๕  ตัดสินเลือกแผนปฏิบัติการ

หลังจากที่ลู่ทางต่าง ๆ ที่มีอยู่ ได้รับการประเมินอย่างละเอียดแล้ว ย่อมจะถึงเวลาที่จะต้องเลือกแผนปฏิบัติการที่ดีที่สุดเพื่อลงมือปฏิบัติการ แม้ว่าจะเป็นไปได้ยากมากที่จะทราบโดยแน่ชัดว่า ลู่ทางที่คิดเลือกไว้ จะต้องเป็นแผนที่ดีที่สุดจริง ๆ การได้ดำเนินตามกระบวนการที่มีระบบดัง เช่นที่เสนอแนะไว้ในที่นี้ย่อมจะช่วยได้มาก การดำเนินในรายละเอียดตามตารางการดัดสินใจในภาพ ๑๖-๒ อาจจะแสดงให้เห็นว่าลู่ทางใดจะให้ผลตอบแทนสูงสุด ด้วยอัตราการเสี่ยงและค่าใช้จ่ายที่ตํ่าที่สุด ในการตัดสินเลือกแผนปฏิบัติการนั้น เราใช้ความพยายามที่จะค้นหาลู่ทางที่ดีที่สุดโดยผ่านการพิจารณาทุกด้านที่เกี่ยวข้อง ซึ่งตรงข้ามกับการแสวงหาวัตถุประสงค์ที่ดีที่สุดเพียงข้อเดียวโดยปราศจากการพิจารณาผลกระทบที่จะได้รับติดตามมา

มีปัจจัยหลายประการซึ่งชี้แนะผู้บริหารให้รู้จักคัดเลือกแผนปฏิบัติการ เพื่อลงมือปฏิบัติ ปัจจัยทั้งหลายเหล่านี้ประกอบด้วยประสบการณ์ การหยั่งรู้ คำแนะนำจากผู้อื่น การทดลองปฏิบัติ และวิชาการบริหาร

สถานการณ์บางอย่างย่อมเกิดซ้ำได้อีก แม้ว่าท่านจะเป็นคนเปิดรับความหลากหลายในสถานการณ์ต่าง ๆ ดังคำพังเพยที่ว่า “ประสบการณ์ คือครูที่ดีที่สุด” ย่อมจะนำมาใช้ได้ในจำนวนมากพอสมควร ประสบการณ์ส่วนตัวของท่าน หรือประสบการณ์ของผู้บริหารอื่น ๆ สามารถให้ข้อคิดที่สำคัญก่อนการตัดสินใจในสถานการณ์ปัจจุบัน อย่างไรก็ตามทำตัวให้ แน่ใจว่า ท่านไม่ได้ทำตามรูปแบบที่เกิดขึ้นในอดีตอย่างคนตาบอด จงปรับสิ่งที่ท่านเรียนรู้ให้เหมาะสมกับความหมายที่ผิดเพี้ยนไปเล็ก ๆ น้อย ๆ ซึ่งท่านพอจะรับรู้ในสถานการณ์ที่ปรากฏอยู่ปัจจุบันขณะนั้น

ญาณหยั่งรู้ ควรจะเป็นสิ่งที่ยอมรับกันได้ว่าเป็นเสมือนพลังช่วยเหลือสำคัญในการกระทำการตัดสินใจ ความรู้สึกด้วยญาณที่ว่า ทางใดควรจะเป็นทางปฏิบัติที่ดีที่สุด โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นได้จากแรงความเพียรพยายามมากกว่าที่จะเป็นเสมือนมีปรากฏการณ์ที่แขวงด้วยกลมายา ช่วยชี้กำหนดความรู้สึกด้วยญาณเหล่านี้โดยทั่วไป ย่อมเป็นผลจากปฏิกิริยาที่อยู่ในระดับใต้สำนึกในส่วนตัวของท่าน ซึ่งมีตัวแปรที่เกี่ยวข้องมากมาย (บางอย่างอาจจะไม่เป็นที่ยอมรับให้อภิปรายในที่สาธารณะ แต่เป็นสิ่งมีความหมายสำคัญต่อท่าน) ซึ่งเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการนั้น ๆ และได้รับการวิเคราะห์โดยตลอดแล้ว ด้วยเหตุดังนี้จึงมีความหมายที่เป็นความจริงและความฉลาดแฝงอยู่ในคำกล่าวที่ว่า “ถ้ามีความรู้สึกที่ดี ก็จงทำเถิด” ส่วนแนวความรู้สึกที่อยู่ในทางตรงข้าม ก็ไม่ควรจะเพิกเฉยแบบไม่นำพา ถ้าไม่มีความรู้สึกว่าดี แม้ว่าจากการวิเคราะห์ตามปกติชี้ให้เห็นว่า ลู่ทางนั้น ๆ เป็นลู่ทางที่ดีที่สุด ก็ยังไม่ควรจะรีบร้อนดำเนินการเร็วเกินไป

คำแนะนำ จากคนอื่นไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร นักวิชาการ พนักงาน หรือบุคลากรร่วมคณะย่อมสามารถให้แนวคิดที่มีค่าที่จะเลือกทางที่จะดำเนินการต่อไปได้ ข้อเสนอแนะจากบุคคลอื่น ๆ บางครั้งก็แสวงหามาเพื่อใช้เป็นวิธีหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ถ้าแผนปฏิบัติการล้มเหลว ข้อแก้ตัวเหล่านี้มักจะมีรูปแบบ เช่น “อ้าว! ก็ชาลีบอกให้ผมทำเช่นนี้” ถ้าปฏิกิริยา ตอบโต้ประเภทนี้เกิดขึ้นซํ้า ๆ ผู้บริหารย่อมจะไม่ต้องกังวลว่า ผู้อื่นคิดอย่างไรอีกต่อไป เพราะว่าจะไม่รู้แหล่งข้อมูล ท่านคงต้องตัดสินใจว่าจะยอมรับคำแนะนำของบุคคลอื่นหรือไม่ และความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ย่อมจะไม่เปลี่ยนไปที่ใครอื่นได้

ถ้ามีเวลาเหลือ และผลที่ได้รับไม่ใช่เรื่องสำคัญมากเกินไป การทำการทดลองหรือลองใช้ลู่ทางหลาย ๆ ลู่ทางเพื่อดูว่าอะไรจะเกิดขึ้นย่อมให้ประโยชน์ได้บ้าง การตัดสินใจว่าจะจัดเครื่องเรือนในสำนักงานใหม่อย่างไร หรือควรซื้อเครื่องพิมพ์ดีดยี่ห้ออะไรสำหรับเลขานุการ อาจจะได้คำตอบจากการทดลองปฏิบัติโดยตรง อย่างไรก็ตามบ่อยที่สุดเวลาและค่าใช้จ่ายเป็นอุปสรรค ห้ามไม่ให้มีการทดลอง

วิชาการจัดการ ประกอบด้วยกลวิธีที่จัดขึ้นเพื่อช่วยผู้บริหาร ทำการตัดสินใจเชิงปริมาณที่ซับซ้อน วิชาการบริหารประกอบด้วยกลวิธีต่าง ๆ ได้แก่ การจัดโปรแกรมทางตรง (Linear Programming), การคิดของคอมพิวเตอร์ (Computor Simulation) และการวิจัยเชิงปฏิบัติ (Operations Research) สำหรับปัญหาการดำเนินงานโดยทั่วไป กลวิธีเหล่านี้ไม่มีความจำเป็น อย่างไรก็ตามก็เป็นประโยชน์ที่จะต้องรับรู้ว่า มีกลวิธีเหล่านี้อยู่ ถ้าท่านจะต้องการได้รับความช่วยเหลือจากผู้ชำนาญการในงานด้านปริมาณ

ถ้าหลังจากได้ดำเนินผ่านกระบวนการเหล่านี้อย่างถี่ถ้วนแล้ว ยังปรากฏว่ามีลู่ทางหลาย ๆ ลู่ทางที่มีความหมายสำคัญอยู่ในระดับเสมอกัน จงอย่าพลาดด้วยการสันนิษฐานเอาง่าย ๆ ว่า ปฏิบัติการเหล่านั้นต้องตัดออกทั้งหมด อาจจะเป็นไปได้ที่จะเลือกลู่ทางที่ดีที่สุดจากลู่ทางทั้งหมด นำมาประสานเป็นแผนเดียวกัน ในบางสถานการณ์วิธีปฏิบัติต่าง ๆ กันนั้น สามารถนำมาเรียงลำดับเพื่อดำเนินการและปฏิบัติอย่างต่อเนื่องกัน จะเป็นประโยชน์ถ้าได้พิจารณาว่า ลู่ทางเหล่านั้นจะสามารถสัมพันธ์กันและกัน จนกระทั่งว่ามันสามารถเข้าเป็นแผนปฏิบัติการแบบรวมได้

หลังจากที่ได้ทำการตัดสินใจแล้ว ย่อมจะถึงเวลาดำเนินการจริงตาม แผนนั้น แม้ว่าการตัดสินเลือกลู่ทางนั้นแน่ใจได้ว่าต้องได้พิจารณาในเรื่องการดำเนินการแล้ว แต่ขั้นนี้ก็เป็นขั้นที่แยกออกจากขั้นอื่น ๆ และเป็นขั้นสำคัญในกระบวนการแก้ปัญหา ไม่ว่าแผนปฏิบัติการที่ตัดสินเลือกแล้ว จะดีเพียงไรก็ตาม แต่ถ้าไม่ได้ดำเนินการลงมือปฏิบัติอย่างถูกต้อง แผนปฏิบัติการนั้นก็ย่อมไร้ประโยชน์