ข้อดีที่เกิดผลแก่พนักงานคือ 1.  ช่วยเสริมหรือยกระดับขวัญให้ดีขึ้น 2.  ทำให้เกิดความรู้สึกว่าได้รับการดูแลและมีสภาพความเป็นอยู่ดีขึ้น 3.  ช่วยลดความไม่พึงพอใจต่าง ๆ ให้น้อยลง 4.  ช่วยให้มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อฝ่ายจัดการ 5.  ช่วยทำให้เกิดความมั่นคงในหน้าที่การงาน และทำให้มีรายได้สูงขึ้น 6.  เป็นโอกาสส่งเสริมให้มีส่วนร่วมจากพนักงานในทางสร้างสรรค์มากขึ้น 7.  ช่วยให้มีความเข้าใจถึงนโยบายและจุดมุ่งหมายของบริษัทได้ดีขึ้น 8.  ช่วยให้มีข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของพนักงานแต่ละคนได้สมบูรณ์ขึ้น 9.  ช่วยให้ได้เข้าใจถึงประเภทบริการต่าง ๆ ที่มีอยู่ในภายนอกชุมชมนั้นด้วย ข้อดีที่เกิดแก่นายจ้างคือ 1.  ช่วยให้ผลผลิตสูงขึ้นและต้นทุนต่อหน่วยตํ่าลง 2.  ช่วยให้มีการทำงานเป็นทีมที่ดีกว่าเดิม 3.  สามารกลดอัตราการขาดงาน ความเหนื่อยอ่อน อุบัติเหตุ ตลอดจนข้อร้องเรียนต่าง ๆ 4. ช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ทางด้านบุคคลากรที่ดี 5.  ช่วยลดต้นทุนในการว่าจ้างและการฝึกอบรม 6.  ช่วยให้มีความเข้าใจระหว่างกันในทางเสริมสร้าง ที่จะได้รับความร่วมมือจากพนักงาน 7.  เป็นโอกาสให้มีการอธิบายและชี้แจงวัตถุประสงค์ จุดมุ่งหมายของบริษัทและนโยบาย 8.  ช่วยให้มีโอกาสทำการประชาสัมพันธ์ต่อภายนอก ตลอดจนได้รับร่วมมือ จากส่วนต่าง ๆ ตลอดจนการสร้างชื่อเสียงต่อภายนอกในโครงการนี้

แผนการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจสำหรับพนักงานที่ทำงานด้านดำเนินการและงานในสำนักงาน ในเรื่องที่กล่าวมาสำหรับการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจเป็นรายชิ้นตามจำนวนผลผลิต หรือวิธีโบนัส ตามผลผลิตและวิธีการจ่ายจูงใจในทางการผลิตอื่น ๆ ที่กล่าวมาแล้วนั้น แม้จะได้มีปัญหามีผู้ใช้น้อยลงดังที่กล่าวมาแล้วก็ตาม สำหรับพนักงานกลุ่มอาชีพอื่น ๆ กลับได้มีการนิยมนำเอาระบบการจ่าย ตอบแทนแบบจูงใจมาใช้มากขึ้น ในกรณีนี้คือ การจ่ายผลตอบแทนทางการเงินในรูปแบบของค่านายหน้า (Commissions) และโบนัสที่ให้แก่พนักงานขายนั้นเป็นตัวอย่างที่ยังคงมีการนำมาใช้อย่างมาก นอกจากนี้รูปแบบของการจ่ายแบบโบนัสนี้ยังมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับนำมาใช้หรือจ่ายผลตอบแทนสำหรับกลุ่มผู้บริหารและพนักงานที่ใช้วิชาชีพอื่น ๆ ด้วย

การพิจารณาจัดทำชั้นการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน (Pay grades) ตามวิธีการต่าง ๆ ของการประเมินค่างานนั้น ย่อมจะช่วยให้สามารถเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ระหว่างกันในแง่ของความยากง่ายหรือในความหมายของปัจจัยเฉพาะอย่างที่มีการพิจารณาจ่ายตอบแทนให้การประเมินค่างานต่าง ๆ ช่วยให้เราทราบว่างานแต่ละตำแหน่งมีค่า (Worth) เปรียบเทียบ ต่อตำแหน่งอื่น ๆ แตกต่างกันอย่างไร ซึ่งภายหลังจากที่เราได้ข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้อย่างครบถ้วนแล้ว จากการประเมินค่างานที่สิ้นสุดก็จะเข้าไปสู่ขั้นของการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนให้แก่แต่ละงาน ถ้าหากวิธีการประเมินค่างานได้ใช้วิธีการเปรียบเทียบตำแหน่งตามวิธีการจัดลำดับหรือเปรียบเทียบปัจจัยและการให้ค่าคะแนนแล้ว วิธีการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนก็จะทำได้โดยการให้ราคาค่าจ้างเงินเดือนสำหรับแต่ละงานได้โดยตรงทันที (โดยเฉพาะกรณีของบริษัทขนาดเล็กที่มีตำแหน่ง งานไม่มาก) แต่ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ วิธีการจัดทำดังกล่าวมักจะเป็นจำนวนนับร้อยนับพัน หรือแม้แต่ในองค์การที่มีขนาดเล็กบางแห่งก็ยังคงอาจมีปัญหาสำหรับฝ่ายจัดการเช่นกันที่จะต้องหาหนทางที่จะจัดทำโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนให้มีพร้อมไว้เพื่อความสะดวกและสามารถเห็นได้อย่างง่าย ๆ เท่าที่จะทำได้ ด้วยปัญหาดังกล่าว ส่วนมากจึงจำเป็นต้องมีการนำเอางานต่าง ๆ ที่มีลักษณะเหมือนกันมาจัดเข้าเป็นกลุ่ม ๆ ตามความหมายของความรับผิดชอบ โดยรวมกลุ่มและจัดขึ้นเป็น “ชั้น’’ หรือ “เกรด” (grades) คือเป็นชั้นของการจ่าย ซึ่งภายหลังจากที่ได้จัดแบ่งชั้นเสร็จ ปัญหายุ่งยากที่จะต้องมีการพิจารณาตามให้กับงานจำนวนมาก ๆ ก็จะหมดสิ้นไปโดยการมีโครงสร้างของอัตราค่าจ้างเงินเดือนที่จัดขึ้นเป็นชั้นของการจ่ายดังกล่าวนั้น จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถพิจารณาได้ง่ายขึ้น เช่น การแบ่งชั้นออกเป็น8, 10หรือ12 ชั้นโดยแต่ละชั้นมีค่าคะแนนห่างกัน 50 คะแนนและชั้นแรกเริ่มต้น จาก 150 คะแนนขึ้นไป […]

การประเมินค่างานตามที่กล่าวมานั้น ความสำคัญคือ จะเป็นเพียงเครื่องมือและวิธีการเพื่อที่จะให้มีหลักเกณฑ์ที่ใช้สำหรับการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนเท่านั้น และซึ่งเมื่อจัดทำเสร็จสิ้นลงผลที่ได้ รับก็คือ จะช่วยให้รู้ถึงค่าที่แท้จริงของงานต่าง ๆ เปรียบเทียบกัน วิธีการประเมินค่างานที่นำมาใช้ซึ่ง เป็นเพียงวิธีที่มุ่งพยายามให้เกิดความสะดวกและมีความเหมาะสมที่จะช่วยให้เกิดความเป็นธรรมในการช่วยให้รู้ถึงค่าของงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกันได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือน และการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนนั้น ยังต้องมีอีกขั้นตอนหนึ่งที่ต้องทำต่อไป โดยนำเอางานที่ทราบค่าแล้วจากการประเมิน ไม่ว่าจะเป็นวิธีใดก็ตาม ทั้งที่ทำโดยใช้วิธีการจัดลำดับ การจำแนกตำแหน่ง หรือที่ตีค่าคะแนนเหล่านั้น มาแปลง กลับเป็นอัตราค่าจ้างและเงินเดือนอีกครั้งหนึ่ง จึงจะได้เป็นอัตราค่าจ้างและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนที่จะนำมาใช้เพื่อการบริหารงานด้านการจ่ายตอบแทนต่อไป ในขั้นของการแปลงค่าคะแนนเป็นอัตราและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนนี้เอง การกำหนดก็ต้องมีการพิจารณาถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่มิกระทบต่อการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนดังกล่าวเข้ามาพิจารณาประกอบด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนของบริษัทมีความเหมาะสมกับสภาวการณ์ และเงื่อนไขต่าง ๆ ทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในเป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีประสิทธิภาพเหมาะสม กระบวนการขั้นตอนและความสัมพันธ์ต่าง ๆ ในการพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้างและจัดทำค่าจ้างเงินเดือน อาจสรุปให้เห็นเป็นขั้น ๆ และเป็นภาพได้ดังนี้คือ [1].       การวิเคราะห์งาน หรือการทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) นับเป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำเพื่อให้ทราบถึงลักษณะที่เป็นจริงของทุกตำแหน่งงาน ก่อนที่จะได้ลงมือดำเนินการประเมินค่างานทุกครั้ง 2.  การประเมินค่างาน เมื่อได้ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงทุกตำแหน่งโดยครบถ้วนแล้ว และมีคำบรรยายลักษณะงานที่ถูกต้องสมบูรณ์อยู่ในมือครบถ้วนแล้ว ลำดับถัดมาที่เป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนก็คือ “การประเมินค่างาน” […]

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่ออัตราค่าจ้างนั้นมีหลายประการด้วยกัน ที่ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับการกำหนดอัตราค่าจ้าง ทั้งโดยทางตรงและโดยทางอ้อม ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ประกอบขึ้นด้วยสภาพเงื่อนไขของตลาดแรงงาน อัตราค่าจ้างที่ใช้อยู่โดยทั่วไป (Prevailing Rate) ต้นทุนค่าครองชีพ และความสามารถ ในการจ่ายของนายจ้าง ตลอดจนอำนาจการต่อรองของสหภาพแรงงาน และที่โดยตรงและสำคัญที่สุดต่อการเป็นตัวกำหนดอัตราค่าจ้างก็คือ “ค่าของงานเปรียบเทียบกับงานอื่น ๆ” แต่อย่างไรก็ตาม การที่จะพิจารณาและแยกแยะว่าปัจจัยแต่ละตัวนั้นมีผลกระทบโดยตรงต่อค่าจ้างหรืออัตราค่าจ้าง แค่ไหนนั้น ย่อมเป็นการยากที่แยกแยะออกมาได้ หากแต่ว่าทุกปัจจัยล้วนแต่เป็นส่วนหนึ่งที่มีส่วนในการกำหนดอัตราค่าจ้าง ดังนั้นจึงอาจสรุปได้ว่า อัตราค่าจ้างที่กล่าวนี้ จึงมีความหมายเท่ากับเป็นอัตราค่าจ้างที่เป็นผลสืบเนื่องมาจากหลาย ๆ ปัจจัยรวมกัน หรือที่เรียกว่า “Wage Mix” นั่นเอง 1. สภาพตลาดแรงงาน (Condition of Labor Market) ในสมัยก่อนนั้น ก่อนที่จะมีสหภาพแรงงานหรือกฎหมายเกี่ยวกับค่าจ้างแรงงานส่วนมากในทัศนะของนายจ้างมักจะถือว่าเป็นปัจจัยอีกอย่างหนึ่งที่เทียบกับสินค้าที่จะหามาได้ในอัตราต่ำสุดเท่าที่จะทำได้ อัตราค่าจ้างจึงย่อมขึ้นอยู่กับสภาพการณ์ของลักษณะของอุปสงค์และอุปทานของแรงงาน ซึ่งเป็นตัวกำหนดว่าพนักงาน หรือผู้หางานทำนั้นจะจัดหามาได้ยากง่ายเพียงใด วิธีนี้ถึงแม้ว่าจะเป็นวิธีที่ใช้มาเก่าแก่ก็ตาม ในทุกวันนี้ก็ยังคงเป็นปัจจัยหนึ่งที่มีส่วนเป็นตัวกำหนดค่าจ้างลำหรับกลุ่มที่มีคุณสมบัติเฉพาะอยู่ด้วยเช่นเดียวกัน อัตราค่าจ้างจะเป็นไปเช่นไรจึงย่อมขึ้นอยู่กับความยากง่ายขององค์การที่จะหามาได้ และความต้องการของกลุ่มบุคคลากรที่มีคุณสมบัติดังกล่าวเป็นสำคัญ อย่างไรก็ตามเรื่องเช่นนี้ก็ได้เบาบางลงเพราะด้วยเหตุของการมีระเบียบกฎเกณฑ์ทางราชการในการกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ตลอดจนอำนาจต่อรองของสหภาพแรงงาน ซึ่งมีส่วนเป็นกลไกใหม่ในการกำหนดอุปทานและอุปสงค์ให้อยู่ในระดับคงที่ไม่ ปล่อยให้เคลื่อนไหวขึ้นลงอย่างมากมาย ดังจะเห็นได้จากสหภาพซึ่งมักจะใช้มาตรการในการยับยั้ง เพื่อที่จะป้องกันมิให้พนักงานในระดับตํ่าต้องถูกลดอัตราเงินเดือน ถึงแม้จะมีการว่างงานอยู่มากก็ตาม  นอกจากนี้กฎระเบียบทางราชการก็ยังมีส่วนในทางช่วยป้องกันนายจ้างมิให้จ่ายตํ่ากว่าอัตราค่าจ้างขั้นตํ่า หรือมิให้มากกว่าค่าจ้างที่เกินระดับ (ในกรณีที่ตลาดแรงงานบางกลุ่มเป็นที่ขาดแคลน) […]

การจ่ายผลตอบแทนและความพอใจของพนักงานและผลงาน (Compensation and Employee Satisfaction and Performance) นักวิชาการจำนวนมากได้มีการศึกษาเกี่ยวกับเรื่องราวของพฤติกรรมและการปรับตัวของพฤติกรรม และได้ทำการวิเคราะห์เพื่อพยายามจะทราบว่า อิทธิพลของเงินนั้นมีความสำคัญเพียงใดในการเป็นตัวกำหนดที่สำคัญที่มีส่วนกำกับพฤติกรรม รวมทั้งการศึกษาถึงการวางระบบของการจ่าย แบบจูงใจ และ/หรือ การพยายามลดความกังวล (Anxiety Reducer) โดยทั่วไปแล้วทฤษฎีต่าง ๆ เหล่านี้มีความเชื่อว่า ภายใต้สถานการณ์ที่กำหนด เงินมักจะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในการทำงานของพนักงานโดยตรง Herzberg(3) ได้ศึกษาเกี่ยวกับเรื่องของการจูงใจและพบว่า เงินนั้นเป็นปัจจัยที่ มีลักษณะเป็นเรื่องธรรมดาหรือเป็นปัจจัยที่จูงใจเพื่อความจำเป็นธรรมดา (Hygiene Factor) นั่นคือ จะมีได้มีอิทธิพลโดยตรงต่อพฤติกรรม และถ้าหากสามารถเอาเรื่องของการจ่ายตอบแทนนี้มาโยงเข้า โดยตรงกับผลงานแล้ว ก็มักจะมีโอกาสมีอิทธิพลเป็นตัวกระตุ้นได้เสมอ ทำนองเดียวกันในอีกทาง หนึ่งของ Maslow ตามทฤษฎีว่าด้วยความต้องการนั้น ถ้าเอามาสัมพันธ์กับเรื่องของการจ่ายแล้วก็ จะมีข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนสามารถตอบสนองความต้องการหลาย ๆ อย่าง ทั้งในด้านร่างกาย ความมั่นคง และการมีฐานะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามข้อสรุปที่ได้ค้นพบโดย E.E. Lawler Jr.(4) จาก การวิจัยยังได้ข้อสรุปว่า การจ่ายตอบแทนไม่ค่อยเป็นตัวสำคัญนักที่จะสามารถตอบสนองความพึงพอใจทางด้านความนึกคิดหรือความต้องการทางด้านสังคม ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ทำนองเดียวกันที่มี ลักษณะคล้ายกันกับของ McClelland, […]

โดยข้อเท็จจริงแล้ว ระบบการจ่ายตอบแทนมักจะได้รับผลกระทบมาจากปัจจัยต่าง ๆ ทั้งที่เป็นปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก Allen Nash และ Stephen Carroll (2) ได้ชี้ให้เห็นว่าการจ่ายตอบแทนให้แก่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะนั้น มักจะมีการพิจารณาเปรียบเทียบสัมพันธ์กันกับ 3 กลุ่ม ดังนี้คือ ก. มักจะพยายามจ่ายให้เหมือนกับพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันในหน่วยงานอื่น ๆ (กรุ๊ป A) ข. มักจะมีการจ่ายให้แก่พนักงานต่างกันสำหรับผู้ที่ทำงานในหน้าที่การงานต่างกันภายในองค์การ (กรุ๊ป B) ค. มักจะจ่ายให้โดยมีการเปรียบเทียบและให้เท่ากัน สำหรับพนักงานที่ทำงานเหมือนกัน หรือทำงานชนิดเดียวกัน (กรุ๊ป C) วิธีการจ่ายผลตอบแทนที่เทียบกันตามวิธีในกรุ๊ป A นั้น เรียกว่าเป็นวิธีการกำหนดที่เป็น “การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับของการจ่าย” (The Pay Level Decison) วิธีการจ่ายตามวิธี Pay Level Decision ก็คือเพื่อที่จะให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันกับตลาดแรงงาน เครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการตัดสินใจในที่นี้ก็คือ Pay Survey หรือการสำรวจอัตราการจ่ายที่มีโดยทั่วไป ส่วนวิธีการตัดสินใจในระดับการจ่าย เปรียบเทียบตามลักษณะของกรุ๊ป B นั้นเรียกว่า “การตัดสินใจ เกี่ยวกับโครงสร้างการจ่าย” (The […]