ระบบการจ่ายแบบจูงใจสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตนั้น อาจจะเป็นการจ่ายแบบจูงใจที่หมายถึง ค่าจ้างทั้งหมด หรืออาจจะเป็นเพียงส่วนหนึ่งที่เพิ่มเติมจากค่าจ้างตามปกติ นอกจากนี้จำนวนของการจ่ายแบบจูงใจยังอาจจะสัมพันธ์โดยตรงต่อจำนวนที่ผลิตได้ (ในกรณีของการพิจารณาจำนวนชิ้นของผลผลิต) หรืออาจจะสัมพันธ์กับความสำเร็จที่จะทำได้ตามโควต้าหรือเป้าหมายหรือไม่ (ในกรณีของโบนัส) หรืออาจจะยึดถือโดยการวัดถึงสิ่งที่ได้มีการปรับปรุงเกี่ยวกับประสิทธิภาพหรือสมรรถภาพ ในการทำกำไรของบริษัท (ในกรณีของการแบ่งส่วนกำไรและการใช้วิธีบริหารโดยคณะกรรมการ [Commitle Participate Plan])

รายละเอียดของระบบหรือแผนการจ่ายตอบแทนสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตนี้อาจจะแยกได้ดังนี้คือ

 

1.  ระบบการจ่ายตามจำนวนชิ้นผลผลิต (Piecework system) วิธีการจ่ายตามจำนวนผลผลิตนั้น อัตราค่าจ้างที่จ่ายจะกำหนดโดยวิธีการคูณจำนวนผลผลิตที่ทำได้ด้วยอัตราค่าจ้างรายชิ้นดังสูตร ดังนี้คือ

N XU          = W

(จำนวนหน่วยผลผลิตที่ทำได้) X (อัตราค่าจ้างต่อหน่วย) = (ค่าจ้างทั้งหมด)

ระบบการจ่ายค่าจ้างตามจำนวนชิ้นผลผลิตอาจจะสามารถทำให้มีผลในทางจูงใจแก่พนักงานได้มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อพนักงานซึ่งมีความต้องการเป็นอย่างสูงที่จะเพิ่มรายได้ของตนให้มากที่สุด ทั้งนี้เพราะจำนวนของค่าจ้างที่จะได้รับนั้นจะสัมพันธ์โดยตรงเป็นสัดส่วนต่อผลผลิต นอกจากนี้การ คิดคำนวณค่าจ้างให้กับพนักงานแต่ละคน จะสามารถทำได้ง่ายและยังช่วยให้บริษัทสามารถคาดการณ์ต้นทุนแรงงานได้อย่างถูกต้องแม่นยำอีกด้วย ทั้งนี้เพราะว่า ต้นทุนเหล่านี้จะเปลี่ยนแปลงสอดคล้อง กับการผลิตที่ทำได้ทุก ๆ หน่วย

การจ่ายผลตอบแทนตามจำนวนผลผลิตนี้จะสามารถนำมาใช้ได้ดีและเหมาะสมก็ต่อเมื่อผลผลิต ที่ผลิตออกมานั้นเป็นหน่วยที่สามารถจะวัดได้ในทันทีทันใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องเป็นกรณีที่คุณภาพของผลผลิตมิใช่เป็นเรื่องสำคัญ รวมทั้งงานต่าง ๆ ที่ทำนั้นจะต้องมีลักษณะกำหนดเป็นมาตรฐานได้ ตลอดไปถึงการที่จะต้องมีการไหลของงานที่ดำเนินไปได้เรื่อย ๆ โดยไม่หยุดหรือสะดุด หยุดลง ในกรณีของการจ่ายแบบนี้ พนักงานมักจะมิได้รับการจ่ายสำหรับกรณีซึ่งมิได้มีงานให้ทำ ยกเว้นแต่ว่าในกรณีของการต้องหยุดลงนั้นเป็นผลอันสืบเนื่องมาจากความรับผิดชอบของทางบริษัท เช่น การล่าช้าของเครื่องจักร หรือความไม่ถูกต้องของวัตถุดิบ หรือเครื่องจักรอุปกรณ์ไม่สามารถใช้การได้ หรือกรณีพลังงานหรือไฟฟ้าหยุดลง ในกรณีของการล่าช้าต่าง ๆ เหล่านี้ พนักงานมักจะได้รับการจ่ายที่เรียกว่า “Down -Time” ซึ่งจะจ่ายให้สำหรับเวลาที่ต้องหยุดลง ซึ่งมักจะเป็นอัตราซึ่งเท่ากับอัตราถัวเฉลี่ยของจำนวนชิ้นที่เคยทำได้ในช่วงระยะเวลาก่อนหน้านั้น

ปัญหาของการใช้วิธีจ่ายตามจำนวนชิ้นผลผลิต วิธีการจ่ายตามจำนวนชิ้นนี้ได้มีการใช้น้อยลงตามลำดับ ทั้งนี้เพราะวิธีการจ่ายตามจำนวนชิ้นเป็นวิธีซึ่งไม่เหมาะสมและไม่อาจใช้ได้ในกรณีของการท่างานที่ลักษณะจะต้องทำโดยต่อเนื่อง โดยนับเป็นวัน สัปดาห์หรือเป็นเดือน ซึ่งมักจะทำให้การใช้วิธีนี้มีน้อยลง เหตุผลประการสำคัญประการหนึ่งก็คือ การที่จะกำหนดมาตรฐานของ การผลิตเป็นชิ้น ๆ นั้น นับว่าเป็นเรื่องที่ทำได้ยากในงานประเภทอื่น ๆ ในบางกรณีค่าใช้จ่ายต้นทุนที่จะนำมาใช้กำหนดหรือรักษามาตรฐานดังกล่าว ก็อาจจะมากกว่าผลประโยชน์ที่นับจากจำนวนชิ้นนี้เสียอีก นอกจากนี้กรณีซึ่งถ้าผลงานที่พนักงานแต่ละคนทำให้เป็นสิ่งที่วัดได้ยากและแยกแยะไม่ออก

หรือในกรณีซึ่งงานเกือบทั้งหมดต้องอาศัยเครื่องจักรทำเกือบทั้งหมด จนทำให้การใช้แรงกายหรือการทำงานของคนมีส่วนในการควบคุมได้น้อยลง หรือนั่นคือ เครื่องจักรทำด้วยตัวเองได้เป็นส่วนใหญ่ นอกจากนี้การใช้ผลตอบแทนตามจำนวนชิ้นผลผลิตยังไม่เหมาะสมกับกรณีซึ่งงานนั้น ๆ ต้องเป็นงาน ที่พนักงานต้องมีการเรียนรู้โดยต้องใช้เวลาหรือในกรณีซึ่งคุณภาพของผลงานเป็นสิ่งที่มีความสำคัญอย่างยิ่งยวด

ผลกระทบจากพนักงานและตัวแทนแรงงานต่อการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจตามจำนวนผลผลิตนี้ ก็คือ ข้อจำกัดมักจะอยู่ที่การเกิดข้อสับสนและไม่เข้าใจจากฝ่ายแรงงานและตัวแทนของพนักงาน กล่าวคือ พนักงานมักจะมีความเกรงกลัวว่า ระบบนี้ที่นำมาใช้มักจะมีวัตถุประสงค์เพื่อที่จะมาเร่งให้มีการผลิตที่เร็วขึ้นเพื่อให้ได้ผลผลิตมากขึ้นโดยจ่ายเงินเท่ากัน และข้อที่น่ากลัวอีกประการหนึ่งก็คือ ส่งเสริมให้พนักงานต้องมาแข่งขันกันเอง ซึ่งเท่ากับเป็นการทำลายกันเอง ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาการตกงาน และทำให้ประสิทธิภาพการผลิตตกตํ่าลง หรือเพื่อที่จะทำลายพนักงานในแง่ต่างๆทั้งในแง่ของสวัสดิการและสวัสดีภาพด้วย

2.  ระบบการจ่ายโบนัสตามผลผลิต (Production Bonus System)

 

ตามวิธีการจ่ายผลตอบแทนแบบจูงใจตามระบบการให้โบนัสตามผลผลิตนั้น

วิธีนี้เป็นวิธีที่ซึ่งเสริมเข้ามา โดยให้มีการจ่ายที่เสริมหรือเพิ่มเติมจากค่าจ้างพื้นฐาน

ข้อดีของวิธีตามระบบนี้ก็คือ ช่วยให้พนักงานได้รับค่าจ้างเงินเดือนสูงขึ้นจากการที่ได้ใช้ความพยายามมาก และในขณะเดียวกันก็สามารถให้ความมั่นใจที่จะมีความมั่นคงในการได้รับอัตราค่าจ้างพื้นฐานด้วย ระบบการจ่ายโบนัสนี้อาจจะพิจารณาจากจำนวนของหน่วยที่ผลิตได้ของแต่ละคนหรือของทั้งกลุ่ม ทำนองเดียวกันกับกรณีของการพิจารณาตามรายชิ้น ภายใต้ระบบการจ่ายแบบโบนัส พนักงานซึ่งได้รับการจ่ายในอัตราชั่วโมงละ 5 บาท ด้วยโบนัสอีก 20 สตางค์ ต่อหน่วย ก็จะได้รับ 60 บาท ในรูปของค่าจ้าง สำหรับการผลิตจำนวน 100 หน่วยภายในเวลา 8 ชั่วโมง ซึ่งวิธีคำนวณจะปรากฏดังนี้คือ (จำนวนชั่วโมงX อัตราค่าจ้างต่อชั่วโมง) + (จำนวนหน่วยผลิต X อัตราโบนัสต่อหน่วย) = ค่าจ้างที่จ่าย

(8X5 บาท) + (100X20 สต.) = 60 บาท

 

ในบางกรณีการจ่ายโบนัสนี้อาจจะถือเกณฑ์พิจารณาตามจำนวนเวลาที่พนักงานสามารถประหยัดได้ในการทำงานชิ้นหนึ่ง ๆ ให้เสร็จ โดยเปรียบเทียบกับเวลามาตรฐานที่กำหนดเอาไว้ ตัวอย่างเช่น ถ้าหากได้กำหนดมาตรฐานไว้ว่าในการทำงานหรือทำการผลิตหนึ่งหน่วยจนเสร็จสิ้นนั้น ใช้เวลาครึ่งชั่วโมง ในกรณีนี้ถ้าหากพนักงานสามารถทำให้เสร็จได้ภายในจำนวน 20 หน่วย ในเวลา 8 ชั่วโมง ซึ่งตามมาตรฐานแล้วจะต้องใช้เวลา 10 ชั่วโมง ในกรณีเช่นว่านี้แผนการจ่ายที่ว่า “100% Premium Plan” ก็ย่อมจะช่วยให้พนักงานได้รับผลประโยชน์จาก 2 ชั่วโมงที่สามารถประหยัดได้ที่จะได้รายได้เป็นโบนัส จากเวลาที่ประหยัดดังกล่าว และจากการที่จ่ายตามจำนวนหน่วยที่ผลิตได้โดยยึดถือจากมาตรฐานเวลาที่กำหนดเสมอ แผนการจ่ายอีกประเภทหนึ่งเช่น “Halsey Plan” ในกรณีเช่นนั้น พนักงานอาจจะได้รับเพียงบางส่วนของจำนวน 2 ชั่วโมง ที่ประหยัดได้ นั่นคือจำนวนโบนัสที่ได้รับจะน้อยกว่ากรณี ของ 100% Premium วิธีการคิดคำนวณตามวิธีของ Halsey Plan นี้คือ ยึดถือว่าเวลาที่พนักงานประหยัดได้นั้นเป็นผลอันสืบเนื่องมาจากผลที่สามารถประหยัดได้จากบุคคลอื่น ๆ ที่ไม่ได้ทำการผลิตงานนั้นโดยตรง ที่ต่างก็มีส่วนช่วยโดยทางอ้อมต่อการผลิตนั่นเอง

แผนการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจนี้ยังมีบางกรณีที่ใช้วิธีพิจารณาที่ปัจจัยตัวอื่นมากกว่าผลผลิตเพียงอย่างเดียว อย่างเช่น แผนงานอันหนึ่งที่เรียกว่า “ Measured Day Plan” ซึ่งจะยอมให้พนักงานได้รับโบนัส โดยยึดถือจากจำนวนของผลงานที่พนักงานนั้นทำได้ที่มากกว่าคะแนนของเปอร์เซ็นต์จำนวนหนึ่ง กล่าวคือถ้าหากพนักงานได้รับคะแนน 70% หรือต่ำกว่า ในกรณีเช่นนี้ก็ได้รับรายได้ในอัตราเพียงอัตราพื้นฐานเท่านั้น แต่ถ้ากรณีที่พนักงานสามารถทำได้จนเป็นคะแนน 80% ก็จะได้รับค่าจ้าง 10% สูงกว่าอัตราพื้นฐาน จุดอ่อนที่สำคัญของกรณีที่ว่านี้ก็คือ เท่ากับเป็นการสร้างความกดดันให้แก่หัวหน้างานที่จะต้องระมัดระวังพยายามให้คะแนนสูงเอาไว้ก่อน หรือไม่เช่นนั้นก็มักจะมีส่วนในการบีบคั้น ให้พุ่งความสนใจหรือเป็นความสนใจไปจากวัตถุประสงค์ที่สำคัญของผลงานที่ดำเนินการวัดดังกล่าว นั่นก็คือการต้องพยายามหาทางช่วยพนักงานของตนให้ได้คะแนนสูง ๆ เสมอ ซึ่งเท่ากับเป็นการส่งเสริมให้หัวหน้างานละทิ้งหน้าที่สำคัญที่จะต้องมุ่งพยายามกำกับให้พนักงานของตัวปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างที่ต้องการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะขาดหายไป

3.  แผนการจ่ายตอบแทนจูงใจแบบกลุ่ม (Group Incentive Plans)